General Motors

Mais les initiatives de Durant sont loin d’être des réussites. Après la guerre, en 1920, les Dupont le renvoie et décide de restructurer l’entreprise. Ils nomment pour ce faire, un ingénieur, Alfred Sloan. Celui-ci a tôt fait de repérer que si le constructeur a de nombreuses filiales, elles se livrent à une concurrence dommageable. Au lieu de s’entraider et de former un véritable groupe, elles se tirent dans les pattes, alors qu’à ce moment Ford produit environ un million de modèles T, soit quasiment la moitié de la fabrication mondiale de véhicules de l’époque.

Sloan décide de positionner chaque division de la firme sur un créneau particulier du marché : « une voiture pour chaque bourse ». Il définit ainsi six types d’automobiles pour des classes spécifiques de revenus : dans l’ordre, Chevrolet, Oakland (Pontiac), Buick 4, Buick 6, Olds et Cadillac. Normalement plus question d’empiéter sur le terrain de chasse des autres départements.

Il débauche un ingénieur de Ford, William Knudsen, pour introduire les innovations fordiennes d’abord chez son concurrent immédiat, à savoir Chevrolet. Il installe donc la disposition séquentielle des machines et des hommes, la chaîne de montage, la mécanisation et la spécialisation des usines. A partir de 1926, ces méthodes sont inaugurées également chez Pontiac.

Pour gérer l’ensemble, Sloan accorde une certaine autonomie à chaque filiale. Seules quelques unités sont centralisées comme la recherche, la publicité, la finance. Mais il exerce en même temps un contrôle sur les divisions par le biais des coûts financiers occasionnés par la production de chaque modèle. C’est sur base du résultat obtenu que le groupe pourra décider de la poursuite des opérations telles quelles ou de la nécessité de changer de cap.

Enfin, avec Chrysler, face à Ford qui ne vend qu’un seul modèle d’une seule couleur, noire, il va initier les changements annuels de la collection, un peu comme pour la mode couturière. Il va en faire un événement. Parallèlement, toujours face à Ford qui déteste les financiers et s’en défie, il va multiplier les crédits pour l’achat d’un véhicule à partir de la filiale créée en 1919, GMAC (General Motors Acceptance Corporation) pour faciliter les ventes aux classes populaires.

Avec ces changements, GM va devenir le premier constructeur américain et, par la même occasion mondial, en 1927, lorsque Ford se rend compte qu’il ne peut plus vendre ses modèles T et doit changer de prototype. Il le restera jusqu’en 2006, lorsqu’il sera dépassé par Toyota.

C’est à cette époque que GM s’internationalise. En 1915, il installe une première unité de production à Oshawa dans l’Ontario au Canada. Ensuite, il vise l’Europe. Il construit une première usine à Copenhague au Danemark en 1923, puis s’implante dans le port d’Anvers en 1925. Mais le processus va considérablement s’accélérer avec l’acquisition en 1925 de Vauxhall, un fabricant britannique de moteurs converti à la production de voiture en 1903, puis surtout de la firme d’Adam Opel en 1929. Cette dernière, issue de la réalisation de machines à coudre en 1862, est la plus grande entreprise automobile allemande de l’époque. Enfin, GM complète sa panoplie en rachetant en Australie Holden en 1931.

Sloan gravit progressivement les échelons du groupe. Parti comme vice-président au moment où les Dupont le chargent de réorganiser la firme, il accède au poste de président opérationnel en 1923, puis de président du groupe en 1937. Il y restera jusqu’en 1956.

A partir de 1935, un syndicat industriel va tenter d’affilier les ouvriers de l’automobile, l’UAW (United Automobile Workers). Jusqu’alors, Detroit est considérée comme la cité modèle de l’open shop. Il s’agit d’un système qui permet à une entreprise de licencier tout syndicaliste et à y interdire la représentation ouvrière. Aux Etats-Unis, celle-ci n’est pas automatique. Il faut qu’un quart des salariés le demandent explicitement. Ensuite, un référendum est organisé et il faut au syndicat obtenir la moitié des voix. Après de multiples actions mouvementées, l’UAW est reconnu officiellement en 1937.

GM sera accusé de collaboration avec le régime nazi. De fait, sa filiale Opel sera mise en contribution pour fabriquer du matériel militaire qui servira largement aux Allemands pour envahir la Pologne, la Belgique ou l’URSS. Les responsables américains affirmeront qu’ils n’avaient pas d’autres choix. Mais GM est loin d’être la seule firme américaine impliquée dans cette aide.

Après la guerre, GM est incontestablement la plus grande firme du monde. Il demeurera à cette position jusqu’en 1999, parfois supplantée par Exxon, le leader des multinationales pétrolières, en fonction de la montée ou de la baisse du prix du baril. Dans les années 60, sa situation est telle qu’il construit ses tarifs de la façon suivante : il évalue les coûts de production d’une voiture et, ensuite, il ajoute un taux de profit de 15% calculé sur une utilisation des capacités de production de 80% ; en réalité, comme cet emploi est en général supérieur, le bénéfice monte davantage encore.

Symbole de cette toute-puissance : un des présidents du groupe, Charles Wilson, devient en 1953 ministre de la Défense. Aux journalistes inquiets de cette collusion entre intérêts d’une multinationale et de ceux de l’État, avec la possibilité que ces derniers soient sacrifiés, il réplique : « Je ne peux pas le concevoir, car, depuis des années, je pense que ce qui est bon pour le pays est bon pour General Motors et vice versa. La différence n’existe pas. Notre entreprise est trop grande. Elle se développe avec le bien-être du pays. » GM est l’archétype alors de la multinationale oligopolistique.

Seulement, à partir des années 70, les difficultés s’amoncellent. Les constructeurs japonais, surtout, deviennent de redoutables rivaux. Ils conquièrent une partie non négligeable et croissante du marché américain. Dans une moindre mesure, c’est le cas aussi des firmes allemandes comme Volkswagen, Daimler et BMW, avant de voir les compagnies coréennes débarquer. Ces entreprises fabriquent soit à moindre coût des petites voitures qui consomment moins d’essence dans un monde qui voit le prix du baril brut s’envoler, soit des véhicules luxueux à un niveau de qualité supérieur.

Dans les années 70, GM est peu touchée au contraire de Chrysler et de Ford. Mais son PDG, Roger Smith (le héros invisible du film « Roger & Me » de Michael Moore), se lance dans une compétition technologique assez audacieuse. Il pense que sa société va pouvoir répliquer par l’innovation technique au défi nippon. Il achète une compagnie qui fabrique des satellites, Hughes Aircraft, puis une firme de services informatiques appartenant au capitaliste Ross Perot, EDS. Il inaugure l’usine du futur à Spring Hill au Tennessee en 1985 (la première voiture en sortira cinq ans plus tard). Elle est baptisée Saturn.

Mais au début des années 90, c’est la douche froide. Les résultats sont exécrables. Ils atteignent une perte de 23,5 milliards de dollars en 1992. Le groupe doit opérer une violente restructuration. Il ferme plusieurs usines. Il réduit sa voilure technologique, revend EDS en 1995, se sépare finalement Hughes Aircraft en 2002, réoriente l’unité de Saturn.

En effet, en 1984, Toyota voulant investir aux États-Unis décide de reprendre une ancienne unité californienne de GM à Fremont (qui vient de fermer ses portes). Ne sachant pas trop comment négocier avec le syndicat américain, il passe un contrat avec le géant de Detroit : Toyota gère la production, GM l’UAW. C’est l’usine de NUMMI. Et cela marche. La direction de GM comprend que ce ne sont pas les innovations technologiques qui procurent la meilleure efficience, mais le changement dans l’organisation de la production.

Seulement, cela n’arrête pas le déclin de la multinationale. Elle perd régulièrement des parts de marché en Amérique du Nord. Elle profite de la crise asiatique pour racheter la compagnie coréenne Daewoo, avec laquelle elle avait des liens auparavant. Mais l’apport américain ne permet pas à la nouvelle possession de décoller.

Sa filiale européenne est à peine mieux lotie. GM Europe est créé officiellement en 1986, regroupant à Zurich la direction de toutes les unités de production et de commerce du continent, donc les marques Opel et Vauxhall. Trois ans plus tard, la filiale européenne achète 50% du capital de la firme suédoise Saab ; en 2000, elle en prend le contrôle total.

La même année, elle conclut un accord avec Fiat pour arriver à une fusion ultérieure des deux groupes. Elle prend une participation dans la firme italienne. Mais les travailleurs de GM redoutent des restructurations sévères et des pertes d’emploi, organisent deux grèves à l’échelle du continent et empêchent les deux constructeurs de poursuivre leurs ambitions. GM Europe est obligé de vendre sa participation dans Fiat en 2005. Il s’enfonce, ensuite, dans les difficultés. Les pertes s’accumulent à partir de 2005.

Au niveau global, GM se sépare en 1999 de sa division qui produit des composants automobiles. Celle-ci devient Delphi, mais, insuffisamment capitalisée, tombe en faillite en 2005. Avec la crise des subprimes en 2007-2008, la situation est devenue rapidement intenable : GM perd deux milliards de dollars par mois. La filiale financière, GMAC, a eu l’imprudence de s’engager elle-même sur les crédits subprimes.

En 2009, GM a un total d’actifs de 90 milliards de dollars pour des dettes de 180 milliards. Il est virtuellement en faillite. Ce qui est prononcé le 1^er juin. Il est soumis au chapitre 11 de la loi américaine des banqueroutes. Cela permet à la firme de ne plus rembourser immédiatement les créanciers, de continuer ses activités et de lancer un vaste programme de restructurations. Une somme d’environ 90 milliards est apportée par les États américain et canadien, ainsi que par le fonds de pension du syndicat, qui transforme en actions une partie de la dette due par la multinationale. Les nouveaux actionnaires changent complètement la direction. La firme est coupée en deux : d’un côté les actifs qui sont liquidés et la nouvelle entreprise qui les regroupent prendra d’ailleurs le nom de Motors Liquidation ; s’y trouvent les avoirs de Saab (acquis en 1991), de Saturn, de Hummer (une marque de camions et de 4x4), de la part dans NUMMI à Toyota (qui la fermera en 2010) ; de l’autre, une nouvelle firme intitulée new GM et qui ne reprend que les usines nord-américaines rentables.

Un moment donné, la perspective de vendre aussi GM Europe est avancée. La compagnie canadienne Magna était la mieux placée pour la reprendre, mais la nouvelle direction de GM va finalement renoncer à cette opération : elle préfère conserver les atouts de technologie et d’ingénierie dans les voitures petites et moyennes que possède la filiale allemande.

New GM se redresse rapidement. Les branches qui affectaient négativement le résultat sont abandonnées. Le marché américain des voitures reprend quelque peu. Et surtout la direction a réorienté ses activités vers la Chine. Désormais, ce pays fournit davantage de véhicules que les usines américaines. De ce fait, les bénéfices sont de retour. Mais est-ce durable ? La nouvelle société pourra-t-elle résister à une nouvelle crise ?

*Chercheur Gresea

Houben, Henri, "General Motors"", Gresea, mai 2015, texte disponible à l’adresse : http://www.mirador-multinationales.be/secteurs/automobile/article/general-motors