Danone

« Danone », devenu grand, crée, en 1929, la Société parisienne du yoghourt Danone en France et introduit ainsi les produits de son père dans l’Hexagone. En 1942, l’occupation de la France contraint Daniel Carasso à s’expatrier à New York où il fonde la Dannon Milk Products Inc qu’il revendra dès son retour au pays. En 1967, il fusionne avec les Fromageries Gervais. Le groupe Gervais-Danone devient le premier groupe français de produits laitiers frais. Il entreprend ensuite le rachat de plusieurs marques de conserves alimentaires et de pâtes telles que Milliat Frères, Panzani, Garbit, Petitjean et Lhuissier ce qui lui confère une place importante sur le podium français des producteurs de pâtes.

Une fusion, un tournant

1974 marque un tournant dans l’histoire du Groupe Danone. Cette année est celle de la fusion de la société verrière BSN (Boussois-Souchon-Neuvesel) avec le groupe Gervais-Danone, fondant ainsi le nouveau groupe BSN-Gervais Danone. Cette nouvelle société sera dirigée par Antoine Riboud, Daniel Carasso restant très actif au sein de Danone. Une fusion qui propulsera véritablement la marque Danone à tous les coins du globe.

Petit retour en arrière. En 1966, la société BSN est créée par Antoine Riboud. Elle est le résultat de la fusion entre les verreries Souchon-Neuvesel, leader en France des bouteilles et des pots, et Boussois, deuxième producteur français de verre plat. Deux ans plus tard, la nouvelle société lance une Offre Publique d’Achat (OPA) sur Saint-Gobain, un concurrent cinq fois plus important qu’elle. L’opération échoue et BSN décide de délaisser le secteur verrier pour se lancer dans une vague d’acquisition dans l’agroalimentaire [1]. L’entreprise cède alors sa division de production de verre plat à l’anglais Pilkington en 1980 [2]. En rachetant Evian (dont Evian Solide, futur Blédina), Kronenbourg et la Société européenne de brasseries, BSN devient un poids lourd de l’eau minérale, de la bière et de l’alimentation infantile.

La conquête de l’Europe

À partir des années 80´, l’Union européenne accélère l’édification du marché unique. Dans ce contexte, BSN Gervais Danone doit rapidement gagner des positions de leader ou de co-leader européen sur ses marchés pour faire face à ses grands concurrents comme Unilever ou Nestlé. Danone acquiert successivement plusieurs marques : Amora, Maille, Vandamme, La Pie qui Chante, puis Liebig, Galbani et Volvic. C’est également l’époque où Danone s’introduit sur le marché brassicole belge en rachetant en 1978 la brasserie Alken. Cette dernière fusionnera avec Maes pour créer Alken-Maes en 1988 dans laquelle BSN G-D deviendra actionnaire majoritaire en 1993 en achetant les parts de Théo Maes [3].

En 1986, en rachetant Générale Biscuit, dont les petits LU sont restés emblématique, BSN Gervais Danone pénètre le secteur des biscuits. Peu à peu, le groupe français conquiert le marché européen et devient en moins de vingt ans un incontournable du marché alimentaire européen. Après la chute du Mur de Berlin, le groupe se développe en Europe de l’Est et en Russie, perfectionnant ainsi son expansion européenne.

« Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre »

Au début des années 90, le groupe BSN Gervais-Danone consolide ses positions acquises en Europe tout en adoptant une stratégie d’expansion à l’échelle mondiale.

Ainsi, le Groupe acquiert Volvic afin de renforcer sa position dans les activités d’eau en bouteille. Mais les frontières du continent européen sont trop petites pour le tout nouveau géant de l’agroalimentaire. L’enfant à l’étoile regarde toujours plus haut. De sorte qu’au début des années 1990, BSN-Gervais Danone cherche plus loin ses relais de croissance. Après la priorité donnée au développement en Europe de l’Est, c’est logiquement vers l’Asie et l’Amérique latine que se tourne le groupe. Il effectue sa première acquisition significative en Asie en 1991 à Hong Kong : les sauces au soja et produits surgelés Amoy. S’ensuit une vague d’acquisitions et de constitutions de joint-ventures hors d’Europe occidentale (en Asie-Pacifique, en Amérique Latine et en Europe de l’Est, ainsi que sur des marchés spécifiques comme l’Afrique du Sud et le Moyen-Orient). Dans le contexte de son expansion internationale, Antoine Riboud rebaptise BSN-Gervais Danone en Danone, plus connue des consommateurs. Ce n’est qu’en 2009 que les actionnaires approuveront le changement de dénomination sociale de la société mère Groupe Danone en « Danone ».

Recentrage sur les produits laitiers frais, les biscuits et les eaux

En 1996, Frank Riboud succède à son père et décide de recentrer les activités du groupe autour de trois pôles d’activités : les produits laitiers, les eaux et les biscuits. En cédant certaines marques, dans la bière (Alken-Maes passera dans les mains de Heineken), dans l’épicerie, les pâtes, les plats cuisinés, la confiserie, les sauces et le fromage et des charcuteries italiennes, Danone se donne les moyens pour investir dans de nouvelles acquisitions, des rachats ou prises de participation dans des marques locales fortes : Bonafont au Mexique, La Serenísima et Villa del Sur en Argentine en 1995, en 1996, il entre formellement dans le marché chinois en prenant 51% des parts de Hangzhou Wahaha, Aqua en Indonésie et Clover en Afrique du Sud en 1998. À la même période, le Groupe cède BSN Glasspack, la société holding de son activité de verre d’emballage.

Quatre pôles d’activités et cap vers « la santé par l’alimentation »

En 2007, Danone se sépare presque totalement de son activité biscuit et produits céréaliers (cession à Kraft Foods, actuellement Mondelez). Une cession qui s’inscrit dans un mouvement de restructurations entamé depuis 2001 et qui engendra la fermeture de six usines, dont deux en France, 1816 suppressions d’emplois, dont 570 dans l’Hexagone [4]. Dans la foulée, il prend possession du groupe néerlandais Numico et s’offre par la même occasion le marché asiatique de la nutrition infantile puisque la firme néerlandaise avait acheté en 2005 Dumex Asie. S’en est fini du pôle d’activité biscuit, bienvenue à la nutrition infantile et médicale. La direction « santé » que prend clairement Danone correspond à sa mission « d’apporter la santé par l’alimentation » formalisée clairement en 2006 dans sa charte « Alimentation, Santé et Nutrition ».

L’expansion continue autour de ces quatre métiers avec la perspective « santé » comme leitmotiv officiel principal. En 2010, le rachat d’Unimilk fait de la Russie, le premier marché (en pourcentage des ventes) de Danone en produits frais. En 2012, Danone perce le marché indien en prenant possession des activités de nutrition du groupe Wockhardt. L’année 2013 est pour le moins fertile pour le secteur des produits laitiers frais : en juillet, Danone et Starbucks annoncent un accord stratégique visant à offrir de nouvelles spécialités de yaourt co-créées, qui permettra au groupe français d’accélérer le développement de ses produits laitiers aux États-Unis. En août, Danone acquiert YoCrunch, société spécialisée dans les yaourts avec garnitures sucrées ou croustillantes superposées. En octobre, Danone s’associe au fonds spéculatif Abraaj pour prendre 49% du capital de Fan Milk International, le plus grand producteur ouest-africain de produits laitiers surgelés, basé à Accra, au Ghana [5]. En février, le groupe français augmente ses parts dans Centrale Laitière au Maroc à 67%. Enfin, le Groupe consolide sa position sur le marché chinois à travers une alliance avec le leader chinois des produits laitiers frais Mengniu [6] (participation au capital de 4%), qu’il étendra un an plus tard au secteur des laits infantiles avec une participation (25%) dans le capital de Yashili, filiale de Mengniu.

En 2014, alors qu’Emmanuel Faber succède à Franck Riboud comme directeur général, Danone réalise avec ses quatre métiers et ses 184 sites de production, 21 milliards de chiffres d’affaires, dont 60% hors Europe. Le pôle « produits laitiers frais » représente 52% de ce chiffre d’affaires, ce qui fait de lui la principale activité de Danone en termes de chiffre d’affaires. Les pôles « nutrition infantile » et « eaux » qui représentent respectivement 21% et 20% de ce chiffre d’affaires complètent le podium. Le pôle nutrition médicale, quant à lui, pèse encore peu sur le chiffre d’affaires de Danone puisqu’il en représente 7%.

Les quatre principaux pays du Groupe en termes de chiffres d’affaires consolidés sont la France (10%), la Russie (9%), les États-Unis (9%) et la Chine (7%). Et demain ? « Il faut continuer à penser aux vingt, aux trente ans qui viennent. Et là, nous sommes convaincus – cela n’a rien de très original – que l’Afrique est sans doute le prochain territoire dont il faut s’occuper [7]. »

L’organisation du Réseau Danone

Comme bon nombre de multinationales, Danone a lancé en 2002 son programme Thémis qui vise à organiser le vaste réseau des filiales que le Groupe a constitué au fil du temps. Ce système d’information intégré bâti sur une architecture SAP (progiciel informatique de gestion intégrée) permet d’uniformiser et d’homogénéiser les processus informatiques dans les différents métiers de Danone. L’objectif de rationalisation et de diminution des coûts liés à l’organisation est clair. Ce système permet ainsi d’avoir une vue globale sur l’ensemble de la chaine de production de tous les secteurs et de réaliser facilement des comparaisons entre des sites de production ou de distribution parfois très éloignés géographiquement.

Outre l’organisation « technique » de ses nombreuses filiales, Danone a créé en 2001 Danone Way. Conçu pour être un système d’auto-évaluation de toutes les sociétés du groupe et comme un moyen de diffuser la ’culture’ Danone, Danone Way appartient à la politique RSE de la multinationale et devient, en fait, un outil de management intégré. Concrètement, chaque filiale s’attribue des étoiles en fonction de plusieurs critères (performance, environnement, consommateurs, gouvernance). Dans ce Star Challenge, qui génère « une émulation entre filiales [8] », l’objectif est d’arriver à cinq étoiles. « En 2014, les filiales couvertes par la démarche représentent 93% du chiffre d’affaires net consolidé du Groupe. [9] »

Mais la démarche de Danone way ne s’arrête pas aux seules filiales de Danone. Elle consiste à étendre la culture Danone à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement du Groupe (le réseau des sous-traitants), hors producteurs de lait. Cela passe notamment par la contractualisation de la performance Responsabilité Sociale (RSE) des fournisseurs (signature de Principes de Développement Durable) et leur intégration dans les conditions générales d’achats, mais aussi par l’auto-déclaration par les fournisseurs sur leur performance RSE via la plateforme Sedex et enfin par des « audits RSE externes réalisés chez des fournisseurs considérés comme à risque à la suite de cet échange d’informations, afin de mettre en place un plan d’action adapté [10]. »

La démarche FaRMs « Farmers Relationship Management » intègre, quant à elle, les producteurs de lait. « Elle consiste à évaluer, suivant une grille d’audit mise en place par Danone, la performance des éleveurs sur des critères économiques, environnementaux, sociaux et de qualité [11] ».

La culture d’entreprise Danone

En 1972, Antoine Riboud, alors Président Directeur Général de BSN, pose les bases du double projet de son entreprise dans un discours lors des assises du Conseil national du patronat français (CNPF) (ancien Mouvement des entreprises françaises, MEDEF). Dans la culture d’entreprise de Danone, ce discours est réellement fondateur et dessinera les contours de l’entreprise, guidera les choix de ses PDG, ou du moins justifiera les décisions de ces derniers. Ainsi, l’objectif de Danone n’a pas pour seul objet la réussite économique. Elle doit, en effet, s’accompagner d’un projet social. Antoine Riboud fixe alors un programme de travail reposant sur cinq axes : « améliorer les rapports entre les Hommes, augmenter la sécurité de l’emploi, favoriser l’information, développer l’enrichissement du travail et lutter pour l’hygiène et la sécurité et contre la pollution à l’intérieur des usines [12] ».

Dans cette perspective, Danone signe en 1988 six conventions avec l’Union internationale des travailleurs de l’alimentation, de l’agriculture, de l’hôtellerie-restauration, du tabac et des branches connexes (UITA). En 2011, Danone et l’UITA signent leur neuvième convention portant, celle-ci sur la santé, la sécurité, les conditions de travail et le stress. En ce sens, l’internationalisation de Danone, passant par un vaste programme de restructuration de ses entités en Europe, procède-t-il de ce double projet ? En effet, depuis quelques années, le Groupe Danone externalise de plus en plus ses usines de production hors Europe pour les concentrer dans les pays émergents (Chine, Indonésie, Mexique, Russie). Une externalisation qui s’accompagne de fermetures des sites sur le sol européen. En juin 2014, par exemple, Danone annonce la fermeture de trois usines [13] : Casale Cremasco (Italie), de Hagenow (Allemagne) et de Budapest (Hongrie). Justifiant sa décision par « une baisse significative des ventes » dans le secteur des produits laitiers frais sur le Vieux Continent, le groupe compte réallouer progressivement les volumes en Belgique, en Pologne et en Allemagne. Or, en 2013, le chiffre d’affaires consolidé de Danone était de 21 298 millions d’euros soit plus élevé que celui de 2012 (20 869). Et que même si le profit net pour les produits laitiers frais est passé de 1 414 millions d’euros en 2012 à 1 219 millions d’euros en 2013, reste qu’il est toujours loin de la barre des zéros.

À la même période (2010) et toujours dans la perspective du double projet, le Groupe Danone lance son programme Dan’Cares. Pour combler l’absence de protection santé dans de nombreux pays émergents (desquels sont issus 64% des salariés du groupe), Danone a mis en place son propre système de couverture santé minimum dont bénéficient ses salariés : hospitalisation et chirurgie, maternité, consultations médicales et pharmacie. Dan’ Cares est ainsi un moyen « pour développer l’attractivité de Danone, réduire l’absentéisme et augmenter l’engagement et la fidélisation des équipes [14]. » En 2014, « 70 000 salariés répartis dans 25 pays bénéficient d’une couverture santé en ligne avec les standards définis par Dan’Cares [15] ». On assiste donc à la privatisation d’une partie de la sécurité sociale, en l’occurrence les soins de santé. On est alors en droit de se demander si Danone paye des impôts, des cotisations patronales dans les pays dans lesquels est mis en place Dan’Cares ? Si son « objectif prioritaire est la disparition des situations matérielles qui se trouvent en dessous du seuil de bien-être [16] », contribuer en payant ses impôts, par exemple ; à la mise en place d’un système de sécurité sociale par les gouvernements eux-mêmes avec les mécanismes de redistribution des richesses, ne correspondrait pas d’avantage à son double projet ?

*Chercheuse Gresea

Wathelet, Violaine, "La santé par l’alimentation ?", Gresea, avril 2015, texte disponible à l’adresse : http://www.mirador-multinationales.be/secteurs/agro-alimentaire/article/danone