Amazon

Jeff Bezos ou le Prométhée Moderne

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Tout comme on ne peut parler de Frankenstein sans évoquer sa créature, on ne peut parler d’Amazon sans mentionner son créateur, car Amazon c’est Jeff Bezos et Jeff Bezos c’est Amazon.
Jeffrey Preston Jorgensen est né en 1964 à Albuquerque au Nouveau-Mexique. Abandonné par son père à l’âge d’un an, il est élevé par sa mère qui se remarie rapidement avec Miguel Bezos, un immigré cubain, qui adopte Jeff et l’élève comme son propre fils.
Dans la lignée des Bill Gates ou Steve Jobs, Jeff Bezos s’avère être un enfant au QI hors norme ; brillant et talentueux en classe, son destin semble plus que prometteur.
Á 22 ans, son diplôme en sciences informatiques de la prestigieuse Princeton Univeristy lui ouvre les portes de Wall Street où il évolue quelques années notamment au sein du hedge fund D. E. Shaw & Co. (Desco). Desco, ainsi que son fondateur David Shaw, auront une influence déterminante sur Jeff Bezos : exigence, rigueur ou encore souci de perfection, autant de particularités que retrouveront plus tard les employés d’Amazon. Shaw transmettra également à Bezos ses convictions quant au succès futur d’Internet.
Ils échangeront à plusieurs reprises à ce sujet et évoqueront l’idée d’une boutique en ligne « où l’on trouverait de tout ». Cependant, l’idée ne séduit pas totalement Bezos qui pense aux spécialisations potentielles d’une telle entreprise : vêtements, musique, logiciels, fournitures de bureau... Livres. En 1994, accompagné de sa femme, MacKenzie Tuttle, qu’il a rencontrée à Desco et épousée en 1993, il décide de tout plaquer et quitte Wall Street pour ne pas manquer le train Internet qui connaît alors une croissance exponentielle.

L’Amazone, le Plus Grand Fleuve du Monde

Avec un format de taille standard et aucune surprise pour le client au moment de la livraison, c’est sur le livre que Bezos jeta son dévolu. L’idée est de créer une librairie en ligne qui n’existe encore sous aucune forme : « un supermarché disposant de tous les livres et enrichit de la notation des utilisateurs ».
« Qu’est-ce que tu racontes ? Tu vas vendre des livres sur Internet ? Tu pourrais conserver ton job à Wall Street et t’occuper de ta nouvelle boîte le soir et les weekends ? ». Angoisse palpable, mais réaction compréhensible de la part des parents Bezos qui voient leur fils quitter une position plus que confortable à Wall Street pour s’embarquer vers quelque chose dont ils n’ont aucune idée. Néanmoins, la décision de Jeff est prise : « Je savais que je pourrais regretter amèrement de ne pas avoir sauté dans le wagon d’Internet alors que j’estimais qu’une révolution allait en sortir... À partir de là, il a été incroyablement facile de prendre ma décision ».
À l’âge de 31 ans, Bezos met le cap sur Seattle dans l’État de Washington. Le choix de Washington ne doit rien au hasard, mais émane d’une décision mûrement réfléchie. Selon un arrêt de 1992 de la Cour Suprême des États-Unis [4] , si les entrepôts d’une entreprise ne se trouvent pas physiquement dans un État donné ils n’y sont pas taxés. Ainsi, on comprend aisément pourquoi une start-up liée à la vente par correspondance en ligne préférera installer ses locaux à Washington, qui pratique un taux d’imposition de 0% sur les bénéfices des sociétés, plutôt qu’à New-York ou en Californie où l’impôt est nettement plus élevé. [5] Seattle bénéficie également d’une offre conséquente de diplômés en informatique due à la présence du siège de Microsoft ainsi que de l’Université de Washington.
La légende veut, comme de coutume, que l’histoire d’Amazon ait commencé au sein du garage de 40 mètres carrés de la maison acquise par le fondateur et actuel PDG de l’entreprise. Avec 10.000 dollars d’investissement personnel, 84.000 dollars de prêt et 100.000 dollars de participation de papa et maman, l’aventure pouvait commencer.
Première étape, le choix du nom. Sans réelle conviction, Jeff et sa poignée de programmeurs s’accorderont sur Relentless.com (d’une détermination sans faille), l’adresse est déposée en septembre 1994.
Aujourd’hui encore si vous tapez Relentless.com vous êtes automatiquement redirigé vers Amazon.com. Les annuaires classent cependant les sites par ordre alphabétique. Bezos parcourt la section A du dictionnaire jusqu’à ce qu’il tombe sur la révélation : Amazone. « L’Amazone était le fleuve le plus grand du monde : Amazon deviendrait la plus grande librairie du monde. Ce n’est pas seulement le plus grand fleuve du monde ; il les surpasse tous de loin ». Le petit génie, ne semblant pas connaître l’existence du Nïl, enregistre l’adresse du site le 1^er novembre 1994 : Amazon.com est né.

Amazon, la Satisfaction des Investisseurs de A à Z

Après le lancement du site, le siège d’Amazon quittera le garage de son fondateur pour s’installer dans un immeuble du centre industriel de Seattle ; le sous-sol de ce bâtiment devient le premier entrepôt d’Amazon.
Le 5 avril 1995, la première vente sur Amazon.com est traitée. À ce moment-là, chaque livre vendu sur le site web actionne une cloche qui retentit sur les ordinateurs de l’entreprise, au bout de quelques semaines, il fallut désactiver la cloche...
Le principe est simple, les utilisateurs disposent d’un panier virtuel, d’un mode de paiement sécurisé et d’un catalogue en ligne. Le catalogue provient de l’organisme qui fournit les numéros ISBN des livres aux États-Unis. En d’autres termes, Amazon possède quelques dizaines de livres en stock dans son entrepôt, mais en propose plus de 1,5 million sur son site Web. Une fois qu’une commande est passée sur le site, Amazon commande l’ouvrage au prix de gros équivalent à 50% du prix de vente affiché sur la jaquette du bouquin chez l’un des deux grands distributeurs qui se partagent le marché du livre aux États-Unis. En l’espace d’une semaine, le bouquin doit être commandé par Amazon au distributeur, arrivé en quelques jours au sein de l’entrepôt de Seattle pour enfin être livré au client.
Le hic, c’est que ces distributeurs imposent aux détaillants un minimum de 10 livres par commande or Amazon n’a pas encore de volume de vente suffisant pour assumer une telle quantité. Bezos trouve néanmoins la faille dans le système : Amazon commande le livre demandé par le client ainsi que 9 exemplaires d’un autre bouquin signalé en rupture de stock... Ainsi, Amazon reçoit la commande de son client assortie d’une note d’excuse signalant que l’autre bouquin n’est pas disponible pour le moment.
Le profit réalisé par Amazon sur chaque vente est très faible. En effet, Bezos fait le pari de proposer les prix les plus bas du marché. Ainsi, le prix des livres figurant au sein de la catégorie « vedette » pouvait parfois atteindre jusqu’à 40% du prix de vente originel. De plus, les autres bouquins bénéficiaient quant à eux d’une remise de minimum 10% du prix de vente normal. Sans compter les frais de transport, la marge d’Amazon s’avère donc très limitée.

Afin de se démarquer, les programmeurs d’Amazon développent la fonctionnalité d’avis des lecteurs sur leurs achats. Comme il fallait s’y attendre, plusieurs avis s’avérèrent fort négatifs à l’égard de certains ouvrages.
Amazon s’attira donc les foudres de maisons d’édition qui estimaient que le rôle d’Amazon était de vendre des livres et non pas de les critiquer. Bezos rétorquera : « Nous ne gagnons pas d’argent lorsque nous vendons des livres. Nous gagnons de l’argent lorsque nous aidons nos clients à prendre des décisions d’achat. »
Ne disposant pas de personnel dédié à l’empaquetage des bouquins, Amazon commence à prendre du retard sur ses livraisons au fur et à mesure de l’accroissement des commandes. Le moment est venu d’embaucher du personnel et d’adapter l’entrepôt avec des tables d’empaquetage.
À la même époque, Amazon reçoit la proposition de figurer dans un annuaire Web dénommé Yahoo !, l’un des sites les plus fréquentés du Web. Cadeau à double tranchant, Amazon va-t-il pouvoir assumer un accroissement des ventes au risque d’être submergé ? Bezos accepte néanmoins la proposition et, dès le premier mois, Amazon traite des commandes dans les 50 États des États-Unis ainsi que dans 45 pays différents.
Le 9 août 1995, la société Netscape Communications, entre en bourse. La valeur de l’action passe de 28 à 75 dollars. Plus de doute possible, le monde prend conscience du potentiel du phénomène World Wide Web. Pour Bezos, le moment est venu d’ouvrir le capital d’Amazon. Cependant, la recherche des investisseurs s’avère compliquée étant donné qu’Amazon est en déficit de 52 000 dollars pour l’année 1994 et de près de 300 000 dollars pour l’année 1995. En effet, le développement de l’entreprise ne repose que sur les investissements ponctuels de la famille Bezos qui puise dans ses économies. Combiné avec la politique du prix le plus bas et le coût des frais de livraison, Amazon est encore loin de réaliser son premier profit malgré un accroissement sensible des commandes. Néanmoins, Bezos entend bien récolter 1 million de dollars. Début 1996, avec une progression mensuelle des revenus de l’ordre de 30 à 40%, la jeune entreprise commence à manquer d’espace et déménage dans un bâtiment plus grand, à quelques pâtés de maisons du précédent. Au printemps, Amazon fait la une du Wall Street Journal ce qui lui offre une vitrine au sein du premier quotidien financier du pays. Le lendemain, Amazon double ses ventes et récolte le million de dollars recherché. Bezos utilisera cette somme pour financer du nouveau matériel informatique et embaucher un grand nombre d’employés supplémentaires.
Pour introduire Amazon en bourse, Bezos se tourne vers la firme Kleiner Perkins Caufield & Byers, spécialisée dans le secteur de la technologie, qui investit 8 millions de dollars en échange de 13% de parts de la société.
Le 15 mai 1997, Amazon est introduite en bourse avec une action avoisinant les 18 dollars et une valorisation à 54 millions.

The Everything Store

Les années suivant l’introduction en Bourse d’Amazon sont frénétiques. Pour Bezos, le moment est venu d’évoluer et de pousser la société encore plus loin : le temps est à la diversification. En effet, dans l’esprit des clients, la marque Amazon ne représente jusque-là que des livres, il fallait trouver des catégories de produits à fort potentiel insuffisamment présents dans les commerces traditionnels et faciles à livrer. La musique et les DVD seront les prochaines cibles d’Amazon avant de s’attaquer au marché du jouet et de l’électronique. The Earth’s Largest Bookstore entre bel et bien sur la voie du Everything Store.
Pour ce faire, Amazon a besoin de fonds. Dans un contexte d’hystérie irrationnelle où Yahoo ! est mieux valorisé que Disney, les capitaux affluent presque sans limites vers les actions des sociétés du Web. Bezos lèvera 2,2 milliards de dollars entre 1998 et 2000.
Imposant à ses 1500 employés une politique d’austérité salariale digne des pires heures du FMI, Jeff Bezos, le multimillionnaire qui poinçonne sa carte de fidélité à la cafétéria de l’entreprise tout en prélevant des frais de parking aux salariés, dépense néanmoins sans compter. Tout d’abord, il déboursera des dizaines de millions de dollars afin d’être libraire exclusif sur les portails AOL, Yahoo !, MSN ou encore Excite. Ensuite, il rachètera la base de données cinématographique IMDB.com, la librairie en ligne britannique BookPages, le libraire allemand Telebuch ou encore la place de marché en ligne Exchange.com pour ne citer que ceux-là. Enfin, Bezos investit à hauteur de plusieurs dizaines de millions de dollars dans plusieurs start-ups du net, il est notamment l’un des actionnaires d’une société dénommée Google.
Avec l’éclatement de la bulle internet en 2000, Amazon perd des centaines de millions de dollars. L’entreprise est contrainte de fermer deux de ses 5 nouveaux centres de distribution et de licencier des centaines d’employés.

Dot-Com Bubble

À partir de septembre 1999, la capitalisation boursière au NASDAQ explose de plusieurs centaines de milliards de dollars. En 6 mois environ, les titres des startups du Net et des entreprises technologiques vont atteindre des sommets. En d’autres termes, on observe l’apparition d’une bulle spéculative à New York. En mars 2000, cette bulle éclate et les cours s’effondrent aussi rapidement qu’ils ont augmenté. La chute du NASDAQ entraîne celle de Wall Street et d’autres bourses aux États-Unis et dans le reste du monde : c’est une catastrophe financière. [6]
L’explosion de la bulle technologique est une réelle mise à l’épreuve pour Amazon. Le cours de l’action, qui plafonnait à 107 dollars, chuta pendant 21 mois. Tombée à 33 dollars au mois de juin 2000, l’action passe sous la barre des 10 dollars en février 2001.
Malgré le rejet des investisseurs pour les sociétés du net, Amazon parvient à tirer son épingle du jeu. En effet, en février 2000, soit un mois avant le crash du NASDAQ, Amazon vend pour 672 millions de dollars d’obligations convertibles à des investisseurs européens ce qui lui donne de quoi solder ses comptes à ses fournisseurs. Au-delà de cette date, lever des fonds serait devenu extrêmement difficile. Sans cette opération de dernière minute, il y a fort à parier qu’Amazon se soit retrouvée insolvable en 2001... Amazon, qui sautait sur tous les ballons, est passée de 1500 employés en 1997 à 7600 en 2000 ; pour Bezos, le moment est venu de ralentir la cadence et de freiner la diversification des produits.
À la suite d’un afflux de rapports négatifs émanant des analystes financiers de Wall Street au sujet d’Amazon, Bezos décide de partir en campagne pour rassurer tout le monde : les investisseurs, les fournisseurs, les clients, bref la planète entière. Bezos est partout : on le voit à la télévision, dans la presse, aux soirées mondaines etc. pour clamer haut et fort que les bases d’Amazon sont solides.
Il réaffirme également l’ambition d’Amazon de parvenir à une offre illimitée. En effet, Bezos courtise aussi les grandes chaînes de distribution dont notamment Toys "R" Us, le géant du jouet, avec qui il vient de conclure un partenariat pour 10 ans.
Cependant, même en ayant évité le pire, Amazon doit restructurer. L’entreprise licencie 15% de ses effectifs soit près de 1300 employés.
Fidèle à lui-même, Bezos garde la tête froide et maintient le cap. Il parie sur la politique du prix bas et des livraisons gratuites pour sortir la société du gouffre. Selon Bezos : « Il y a deux types de commerçants : ceux qui cherchent constamment comment faire payer plus cher et ceux qui cherchent à faire payer moins cher. Nous serons dans la deuxième catégorie. » Si Amazon parvient à demeurer compétitif sur les prix, elle pourrait remporter les batailles de l’offre illimitée et du caractère pratique d’un achat livré à domicile. En juillet 2001, Amazon annonce une diminution de ses prix de l’ordre de 20 à 30%. Début 2002, Bezos décide d’étendre la politique du prix bas à la livraison gratuite. En effet, selon plusieurs études, les frais de livraison sont le premier frein à un achat en ligne. Le service livraison gratuite est lancé en janvier, d’abord pour les commandes atteignant 99 dollars, ensuite pour toutes commandes au-delà de 25 dollars. Ces opérations furent coûteuses mais ont entraîné une augmentation sensible des ventes.
Avec un chiffre d’affaires de plus d’un milliard de dollars, Amazon annonce son premier trimestre positif et un bénéfice net de 5 millions de dollars. C’est le premier profit de l’histoire de la société et, bien que modeste, il atteste à tous ses détracteurs qu’Amazon est bel et bien un acteur avec lequel il va falloir compter.

Gradatim Ferociter

Au milieu de ce tumulte, Bezos trouve néanmoins le temps de monter, dans le plus grand secret, une mystérieuse société dénommée Blue Origin. Le siège social de Blue Origin est situé à la même adresse que les locaux d’Amazon à Seattle ce qui a poussé Brad Stone, journaliste pour Newsweek, à s’y intéresser de plus près. Quelques vagues informations disponibles sur le site internet de Blue Origin évoquent une société dédiée à la technologie, l’innovation et l’exploration spatiale... L’entreprise dispose également d’un entrepôt de 5000 mètres carrés situé dans la zone industrielle de Seattle.
L’idée qu’un milliardaire comme Jeff Bezos monte secrètement son propre vaisseau spatial dans un gigantesque entrepôt du sud de Seattle n’est pas si improbable, et il n’en fallait pas plus pour décider Stone à mener l’enquête.
Il se rendit devant l’entrepôt, mais ne put rien voir d’intéressant excepté l’immense logo Blue Origin arborant la devise latine Gradatim Ferociter : « Pas à Pas, Férocement ». En fouillant dans la poubelle à proximité, Stone déniche le jackpot : une multitude de documents explicitant les desseins de Blue Origin à savoir l’installation d’une présence humaine durable dans l’espace et le développement du tourisme spatial. Newsweek lâche l’info, Bezos ne commentera pas mais poursuit sa mission.
En 2005, il acquiert 197 hectares au Texas afin de développer une base de lancement ; en 2006, Blue Origin déménage vers un entrepôt de 26.000 mètres carrés toujours situé à Seattle et en 2011 Bezos lance son premier vaisseau test (qui s’avérera être un échec). Cependant, à l’aide de subventions de la NASA, Blue Origin continue de se développer et réussit à mettre au point le vaisseau New Shepard, une fusée réutilisable qui décolle et atterrit verticalement. En 2015, le New Shepard, destiné au tourisme spatial, fait son premier vol test avec succès. Comme quoi, quand Bezos dit qu’il compte envoyer Amazon sur la lune il semble prudent de le prendre au mot.

Chaos Interne

En passant au travers de la bulle technologique, Amazon a réussi à atteindre la profitabilité et, par la même occasion, à faire taire les critiques.
Fort de 9000 employés à la fin de l’année 2004, dispatchés dans 7 centres de distribution aux États-Unis et en Europe, Amazon propose désormais une multitude de marchandises : du produit culturel à l’équipement sportif en passant par le vêtement ou encore les bijoux.
Cependant, la taille engendre le chaos. Amazon a pris une telle ampleur que sa structure interne ne convient plus à sa gestion. En effet, la diversité des produits rend la tâche extrêmement ardue pour les centres de distributions où le désordre règne en maître. Les réseaux logistiques ne sont pas prêts à accueillir une telle diversité de produits.
De plus, avec un nombre infini de possibilités, Amazon ne parvient pas à anticiper les commandes des clients. Bezos refuse cependant de ralentir la cadence. Il fallait donc modifier le management du réseau de distribution tout en maintenant un rythme effréné.
L’idée est de remplacer les vétérans de la distribution par des ingénieurs et des scientifiques ou, en d’autres termes, apporter des réponses mathématiques à des questions logistiques.
Amazon développe de nouveaux algorithmes afin de pallier aux déficiences du réseau de distribution dans le but d’éviter les retards, réduire les coûts et augmenter la productivité. Le temps est à la rigueur et à la discipline.
Ces changements opérés au niveau de la distribution vont offrir un avantage considérable à Amazon qui peut désormais promettre aux clients une date d’arrivée de leurs commandes. En effet, ces nouveaux algorithmes examinent plusieurs facteurs afin de calculer la façon la moins coûteuse et la plus rapide d’expédier la marchandise au client. Le coût par articles chuta tout comme le temps de livraison.
À terme, Bezos entend bien réduire ce temps de livraison à 30 minutes grâce au programme Prime Air d’Amazon (lancé en 2016) qui entérine l’utilisation de drones dédiés au transport des colis. [7]

Une Entreprise Technologique

Depuis le départ, Bezos le clame haut et fort : Amazon n’est pas un détaillant, Amazon se veut une entreprise technologique.
En plus de son activité principale de pionnier du e-commerce, Amazon s’attelle au développement de services WEB. Concurrencée par l’explosion de Google et la fuite de certains de ses ingénieurs vers le géant du WEB qui propose de meilleures conditions de travail et de meilleurs salaires, les débuts sont difficiles. Cependant, Bezos persévère dans cette voie malgré de nombreuses désapprobations.
En 2006, Amazon développe notamment Amazon Web Services (AWS) qui est une plateforme dédiée au service de cloud computing pour les entreprises ou les particuliers. Le cloud computing est un ensemble de services informatiques (serveurs, stockage, bases de données, etc.) fournis via Internet. En d’autres termes, c’est une délocalisation de l’infrastructure informatique. Pionnier du cloud, AWS met les serveurs d’Amazon à disposition de quiconque moyennant un tarif extrêmement bas évalué en fonction de la consommation de l’utilisateur, un peu comme une facture d’eau ou d’électricité. AWS est le leader du cloud computing en termes de parts de marchés et compte comme clients notables Instagram, Pinterest, Netflix, la NASA ou encore la CIA.

Amazon développera également Mechanical Turk, qui est une plate-forme en ligne dédiée au microtravail. Concrètement, Mechanical Turk met à disposition une force de travail à bas coût (en moyenne 2$ de l’heure), souvent située dans les pays du sud, afin des réaliser des tâches diverses qu’un ordinateur ne peut pas réaliser seul comme par exemple la retranscription de podcast, le recopiage de tickets de caisses ou encore le taggage de photos...

Faire Comme Apple

Avec la commercialisation de l’Ipod et le développement de l’Itunes store, Apple frappe fort et s’érige à partir de 2003 comme un concurrent direct d’Amazon.
En effet, 74% des revenus annuels d’Amazon proviennent de la vente de livres, de films et de musiques. Avec l’explosion de l’Itunes Store proposant des chansons numériques à 0,99$, la concurrence se fait ressentir au niveau du département CD d’Amazon.
Bezos "s’inquiète" de ce basculement au numérique, car le livre représente le principal marché d’Amazon, que se passera-t-il si un concurrent débarque avec un lecteur de livre numérique ? Il décide de ne pas courir le risque et annonce sa volonté de se lancer sur le marché du e-book : tout comme l’Ipod a révolutionné la façon d’écouter de la musique, Amazon créera son propre appareil de lecture numérique qui révolutionnera la façon de lire un livre. Plusieurs objections à ce dessein se feront entendre, car la création d’une liseuse numérique nécessite du matériel coûteux et un savoir-faire particulier. Cependant, Bezos est décidé et lance en 2003, dans le plus grand secret, le projet Kindle, la liseuse numérique se voulant discrète, élégante et la plus simple d’utilisation possible.
Pour que le Kindle ait une chance de réussite, ils ont besoin d’e-books en quantité ce qui n’était pas le cas à l’époque. Bezos parie sur une offre de 100.000 livres numériques disponibles dès la sortie du Kindle dont 90% de la liste des best-sellers du New York Times. À terme, l’ambition de Bezos est de numériser l’ensemble des livres publiés sur le globe. Pour ce faire, il faudra avant tout convaincre les éditeurs de s’atteler à la numérisation des ouvrages.
Cependant, comme le projet Kindle est tenu secret, les éditeurs ne voient pas l’intérêt d’un tel travail et rechignent à la tâche. Pour les stimuler et atteindre les 100.000 exemplaires disponibles, il fallait impérativement dévoiler le projet Kindle. Bezos accepte à contre cœur mais en imposant un accord de non divulgation. L’information fuitera néanmoins dans la presse.
Amazon adoptera une politique de chantage envers ceux qui ne soutiennent pas le Kindle : s’ils n’obtempèrent pas, Amazon désactive les algorithmes de recommandations de leurs bouquins aux clients sur leur plate-forme. Les éditeurs, surtout les petits, savent que sans passer par le géant de la librairie en ligne ils risquent la faillite. En contrôlant l’offre et la demande, Amazon impose ses conditions.
Amazon achète le livre numérique auprès des éditeurs au même prix de gros qu’un livre réel.
Cependant, Bezos estime que le consommateur s’attend à payer moins cher un e-book, il table donc sur un prix fixe de 9,9$ pièce que ce soit sur les nouvelles éditions ou les best-sellers. En d’autres termes, Amazon vend à perte. Les éditeurs, qui n’ont pas été informés de ce prix défiant toute concurrence, comprennent qu’ils viennent peut-être de tuer la librairie traditionnelle.
Humblement présenté comme le successeur de la presse à imprimer inventée par Gutenberg un demi-siècle auparavant, le Kindle est dévoilé en conférence de presse par Bezos le 19 novembre 2007. Proposés au prix de 399$, disposant d’un clavier, d’un lecteur MP3 et d’une connexion wifi permettant aux clients de télécharger instantanément leurs e-books, les 25.000 exemplaires du Kindle sont vendus en quelques heures. Le Kindle 2 sortira en 2009. La politique du « faire comme Apple » permis à Amazon d’acquérir 90% du marché de la lecture numérique aux États-Unis.

Décollage

La sortie du Kindle 1 propulse Amazon dans la cour des grands. En effet, 2007 sera l’année du décollage avec une forte poussée de l’activité combinée à une décroissance de la concurrence. Avec une progression du cours de l’action de 240% (jusqu’à la crise financière), Amazon est, pour la première fois de son histoire, valorisée au-dessus d’Ebay qui perd au même moment la moitié de sa valeur. Ils enregistrent 14,7 milliards de ventes sur l’année ce qui est plus que ses deux premiers concurrents réunis.
Ce n’est pas suffisant pour Bezos : " Si nous voulons devenir une entreprise à 200 milliards de dollars nous devons apprendre à vendre des vêtements et de l’alimentation ".
La crise financière engendre une baisse de la consommation ce qui va permettre à Amazon de tirer son épingle du jeu. En effet, Amazon a, en quelque sorte, réussit à profiter de la crise dans le sens où plusieurs détaillants historiques ont dû mettre la clé sous la porte tandis que de son côté Amazon diversifie encore ses produits avec des prix toujours plus bas.
Amazon acquiert zappos.com, son principal concurrent en termes de vente de vêtements en ligne, pour 900 millions de dollars.
En 2009, alors que les effets de la crise commencent tout doucement à s’estomper, Amazon enregistre une progression de la valeur de l’action de 236%. Salué par Wall Street, Amazon est désormais traité en respect à l’égal de Google ou Apple.

Missionnaire ou Mercenaire ?

La progression spectaculaire des ventes d’Amazon en pleine récession économique propulse l’entreprise sous les feux de la rampe, mais pas toujours en termes positifs.
Durant les années 2010 et 2011, Amazon essuie une tempête de critiques médiatiques notamment au sujet de sa manière d’éluder l’impôt ou encore de son mépris affiché des politiques de prix de ses fournisseurs. L’image d’Amazon n’est plus celle de la start-up à risque, mais bien celle d’un géant arrogant imposant ses conditions. Cependant, Bezos estime qu’Amazon demeure une entreprise missionnaire et non pas mercenaire ; les missionnaires ont des objectifs vertueux et veulent améliorer le monde tandis que les mercenaires sont uniquement motivés par le profit et le pouvoir.
Que ce soit aux États-Unis ou en Europe, Amazon est passé maître dans l’art de l’évitement fiscal légal : « Nous ne tirons aucun bénéfice des services que ces États fournissent localement, donc il ne serait pas juste que nous soyons obligés de leur reverser des taxes » explique Bezos lors d’une réunion avec ses actionnaires en 2008.
Afin d’éviter les taxes, Amazon et son armée d’experts fiscalistes déclarent leurs centres de distribution et leurs bureaux comme des « filiales ne gagnant pas de revenus », ils évitent ainsi la fameuse « présence physique » stipulée par un arrêt de la Cour Suprême des États-Unis de 1992.
De plus, Amazon « négocie » au préalable avec l’État dans lequel elle veut s’implanter. L’idée est d’échanger les exemptions d’impôts contre la création d’emplois et la relance de l’activité dans l’État concerné. Que ce soit aux États-Unis ou en Europe, cette pratique semble devenue banale. En 2011, un texte de loi a été voté au Texas introduisant des taxes pour les sociétés disposant de centres de distribution dans l’État. En réponse, Amazon menaça de fermer son centre de distribution et ainsi envoyer des centaines de travailleurs locaux au chômage. Le Gouverneur imposa son veto à la loi le lendemain matin. Là encore rien de banal, les mêmes scénarios se sont produits en Caroline du Sud ou encore au Tennessee.
Au niveau européen, Amazon dispose ses centres de distributions en France ou encore en Allemagne. Cependant, le centre financier est pour sa part situé au Luxembourg qui, comme on le sait, pratique un vertigineux taux d’imposition dépassant rarement la barre des 1% quand il s’agit de multinationales...
Bezos, ardemment critiqué par le Washington Post quant aux pratiques d’évitement fiscal appliquées par Amazon, décidera finalement d’acquérir le journal en 2013 contre 250 millions de dollars.
Autre critique : la politique de prix pratiquée par le géant du e-commerce.
En règle générale, quand un fournisseur accepte de vendre ses produits sur un site de commerce en ligne, il définit un prix plancher sous lequel le détaillant ne peut passer. Amazon, comme tout autre site de distribution en ligne, prend connaissance de ces prix plancher à la différence près qu’ils ne les respectent aucunement.
Amazon parie sur le prix le plus bas proposé aux clients et, pour ce faire, applique une marge minime ou pire vend même parfois à perte. Le problème est que ces prix imbattables tuent la concurrence et principalement le petit commerçant.
Les distributeurs sont coincés, car Amazon représente bien souvent une part importante de leur chiffre d’affaires et ils savent que s’ils décident de retirer leur produit du site ils perdront les 200 millions d’utilisateurs. Par conséquent, en achetant un livre sur Amazon, le client fait ce choix, conscient ou non, de tuer la petite librairie.
Le commerce « en général », représente un champ d’action quasi infini ce qui permet à Amazon de s’insérer sur n’importe quel marché. Après le rachat en août 2017 des supermarchés bio américains Whole Foods Market pour 13,7 milliards de dollars, c’est le secteur de la grande distribution alimentaire qui est mis sous pression par Amazon qui entend bien, encore une fois, pulvériser la concurrence avec ses prix imbattables. [8]

Work Hard, Have Fun, Make History

 [9]

Tout au long de sa carrière, Jeff Bezos a remporté de nombreuses distinctions. Élu personnalité de l’année par le Time Magazine en 1999, il recevra également le titre très convoité de pire patron de l’année 2012 décerné par l’Association Syndicale Internationale.
En effet, en plus des polémiques liées à l’évitement fiscal ou encore à sa politique de prix déloyal, les conditions de travail chez Amazon sont également décriées.
Si tout le monde connaît aujourd’hui la page Web du géant du e-commerce, peu de gens savent concrètement ce qu’il se passe derrière l’écran une fois la commande passée, quand l’économie numérique virtuelle devient réelle.
Imaginez vous diriger vers un centre de distribution d’une superficie comparable à celle de 5 terrains de football, enfiler votre tenue d’Amazonien, pointer et commencer votre travail ; il est 21h30 vous n’en sortirez qu’à 4h50... après avoir payé votre place de parking.
Imaginez arpenter 20km à pied chaque nuit entre les longues allées de l’entrepôt, mêler la biographie de Cyril Hanoua aux cahiers de prison d’Antonio Gramsci au sein du même chariot et le tirer vers la section emballage afin que les produits puissent ensuite être expédiés aux clients qui ont passé commande depuis leur écran.

Imaginez être traité comme un scélérat, devoir passer devant un dispositif de sécurité effectué par une société privée trois fois par session de travail uniquement pour prévenir le vol des employés.
Si vous êtes chanceux, vous aurez droit à une fouille « aléatoire » approfondie, vous y aurez même droit plus souvent que les autres si vous êtes un intérimaire, un syndicaliste ou une personne d’origine étrangère (ou les trois).
Imaginez ne disposer que de deux pauses de 20 minutes chacune (dont une qui n’est pas rémunérée) pour une nuit d’ouvrage en sachant que, étant donné la taille des entrepôts, le temps qu’il faut pour les traverser, passer les contrôles de sécurité, atteindre son casier, aller aux WC et faire la file pour un café payant, votre pause n’équivaut plus qu’à 5 ou 6 minutes de temps assis car vous devrez ensuite refaire le périple inverse.
Imaginez vos moindres faits et gestes épiés afin de calculer votre rendement à l’heure en fonction du nombre de commandes que vous traitez.
En effet, Amazon exige de ses employés une augmentation constante de leur productivité. Si ce n’est pas le cas, vous recevez un avertissement et si vous ne vous améliorez toujours pas, vous êtes dirigés vers la sortie. Le problème est qu’une augmentation constante de la productivité est humainement impossible au-delà d’un certain point (le rendement du pickeur modèle, l’employé chargé de récupérer les marchandises commandées, est de 150 articles par heure), et ils le savent, mais si vous acceptez le principe ils savent également qu’ils vont pouvoir vous exploiter au maximum avant de vous licencier... ou que vous partiez en burn-out.
Imaginez signer un contrat qui vous contraint à restreindre votre liberté d’expression à un point inouï en totale contradiction avec le Code du travail français ou même la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme ; vous ne pourrez parler de votre travail ni à votre famille, ni à vos amis et évidemment pas à la presse.
Imaginez l’illusion d’un lieu de travail sain, où le tutoiement est de rigueur, du simple employé au plus haut dirigeant, afin de faire régner un climat de bien-être et de confiance au sein de l’entreprise.
Imaginez ce cadre que vous ne connaissez pas, mais qui lui semble vous connaître, vous appeler par votre prénom, vous dicter ses directives tout en clôturant par le traditionnel : Amusez-vous bien ! Le slogan d’Amazon, « Work Hard, Have Fun, Make History », qui vous nargue ornant les murs de l’entrepôt en guise de cerise sur le gâteau.
Imaginez vous coucher à 5h30 du matin, vous lever à 14h comme un légume et vous préparer à répéter l’opération identique, rébarbative et exténuante à 21h30 pour 9,73€ brut de l’heure.
Imaginez tout cela et vous n’aurez même pas encore la moindre idée des conditions de travail appliquées au sein des centres de distribution d’Amazon tant la fatigue physique et mentale transforme un Homme.
Mais alors, pourquoi accepter ces conditions ?
« En ce moment, Amazon y a que ça ! », selon Malet, Amazon semble installer ses centres de distribution dans des zones fortement touchées par le chômage.
Par conséquent, Amazon est en mesure d’imposer ses conditions, user les travailleurs jusqu’à la corde pour ensuite les remplacer par les centaines d’autres qui attendent devant la porte.
Bezos, agitant toujours la carotte de l’emploi, obtiendra même des subventions de la part de l’État français (qui ne perçoit pas de taxes de la part d’Amazon) afin de financer l’ouverture de centres de distribution sur son territoire. Tandis que les politiciens salueront les créations d’emplois, d’autres dénonceront l’esclavagisme moderne et l’acceptation collective de l’extrême pénibilité du travail sous couvert des « Jobs, jobs, jobs ! » comme dirait l’autre.
Amazon agit comme un État dans l’État qui applique sa propre politique. Durant l’hiver 2011, la CGT organisa une grève à cause des températures frigorifiques qui régnaient dans l’entrepôt. Pour calmer le jeu, la direction distribua... des mitaines.
Les grévistes ne réclamaient même pas l’installation de chauffages dans les entrepôts qui en disposaient déjà mais simplement le fait de les allumer. En effet, ils étaient éteints pour faire des économies. En 2011 toujours, 15 employés d’un centre de distribution de Pennsylvanie sont envoyés à l’hôpital à cause de vagues de chaleur cette fois... Au lieu d’installer l’air conditionné, Amazon préférera faire appel à un service ambulancier privé stationnant devant l’entrepôt « juste au cas où » ! Malgré tout, la peur des représailles freine l’action syndicale et rend la lutte commune d’autant plus difficile.
Le 27 juillet 2017, avec une fortune personnelle estimée à 90,5 milliards de dollars, Jeff Bezos détrônera pendant quelques heures Bill Gates (90 milliards) de la première place du podium des hommes les plus riches de la planète.
Le slogan « Work Hard, Have Fun, Make History » prend tout son sens. Avec 122,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires et 2,14 milliards d’euros de bénéfice net pour l’année 2016, considérez le sourire sur les colis d’Amazon comme celui des actionnaires mais certainement pas comme celui des travailleurs qui, bâillons sur la bouche et sueur sur le front, font l’histoire et la richesse de cette entreprise.

Gilles t’Serstevens
27/11/2017