Depuis plusieurs décennies, les cabinets de consultance participent d’une stratégie de transformation sociale qui dépasse le périmètre de l’entreprise privée. Une caractéristique essentielle de ces acteurs est leur omniprésence, elle-même fondée sur une stratégie de croissance par élargissement successif. Depuis le tournant du 19e siècle, le secteur du conseil a connu trois grands élargissements : de son domaine d’activité, de son offre de services et de sa clientèle.

Une croissance par élargissement

 [1]

Le premier élargissement est, en quelque sorte, l’acte de naissance du conseil en tant qu’activité commerciale à grande échelle. Dès les années 1920, les ancêtres de PricewaterhouseCoopers (PWC), Deloitte, Ernst&Young et KPMG ont ajouté à leur fonction d’audit, des activités de conseil. L’audit comptable et financier a pour objectif l’examen, par un acteur indépendant, des états financiers d’une entreprise ou d’une organisation afin de vérifier que sa comptabilité constitue une représentation fidèle de sa situation économique et financière. Rapidement, les Big Four vont donc adjoindre à leur mission de commissaire aux comptes, une activité de conseils stratégiques aux directions des grandes entreprises anglo-saxonnes [2]. Ces deux activités menées de concert peuvent déboucher sur des conflits d’intérêts. En décembre 2001, la faillite d’Enron aux États-Unis va d’ailleurs inaugurer une succession de scandales financiers (Enron, WorlCom, Tyco, Adelphia) qui relèvent de cette confusion des rôles. Fondée en 1985, Enron est une entreprise américaine du secteur énergétique qui deviendra rapidement la 7e capitalisation boursière aux États-Unis. Sa stratégie économique reposait cependant principalement sur un gonflement artificiel de ses bénéfices et un maquillage systématique de ses pertes par le recours à une multitude de sociétés-écrans.

Cette affaire et les suivantes ont révélé les pratiques de gestion frauduleuses de directions d’entreprise. Mais, ces scandales résultent aussi de la défaillance du système d’audit privé qui a fermé les yeux et parfois encouragé ces pratiques délictueuses [3]. Enron précipitera d’ailleurs la chute du cabinet d’audit et de conseil Arthur Andersen, dont la partie conseil sera reprise sous le nom d’Accenture. Progressivement, la justice de différents pays exigera une séparation plus stricte entre l’activité d’audit et de conseil. Une séparation des métiers aussitôt contournée par les géants de l’audit qui filialisent désormais des branches « advisory » (consultatif) ou « consulting services » (services de conseil). Il ne faut pas conclure à la fraude systématique. D’autant qu’aujourd’hui, un client de l’audit ne peut normalement plus être, dans le même temps, un client du conseil [4]. Néanmoins, quel que soit l’encadrement légal, les métiers de vérification des comptes et de soutien à la stratégie financière et boursière exercés par un même acteur comportent intrinsèquement un risque de falsification.

Le second élargissement se produit à l’intérieur de l’activité de conseil. Si, à l’origine, le conseil est principalement d’ordre boursier et fiscal, il va progressive-ment s’étendre à toutes les dimensions de la stratégie d’entreprise. À partir des an-nées 1930, les cabinets de conseil vont investir le domaine du management et de l’organisation du travail en relayant les approches « scientifiques » et « bureaucratiques » du travail de plus en plus en vogue dans les universités américaines. Les an-nées 1970 et 1980 voient le conseil en ingénierie informatique se développer. Plus récemment, la numérisation et le verdissement de la stratégie entrepreneuriale sont devenus les nouvelles mamelles du secteur. Chaque élargissement produit une croissance du chiffre d’affaires et une diversification de l’offre de services des grands acteurs du secteur, les Big Four et les cabinets plus généralistes que sont par exemple McKinsey, Accenture, CapGemini ou le Boston Consulting Group. Il provoque aussi la naissance de nouveaux acteurs spécialisés dans une branche du conseil comme IT services (USA) ou ESN (France) pour l’ingénierie informatique. Il existe même des cabinets de conseil spécialisés en pacification des relations professionnelles. Aux États-Unis. Des firmes telles que Burke Group, le cabinet d’avocats Jackson Lewis ou encore Vance International, une société spécialisée dans le « management de la grève », ont pignon sur rue, certaines depuis un siècle [5]. En France, le contenu des séminaires patronaux en « gestion de conflit » animés par des consultants promeut des techniques de domestication des syndicats [6]. Récemment, à Liège, le personnel d’entreprises de la métallurgie a été convié à une formation dont la présentation PowerPoint était intitulée : « Mon groupe, mon entreprise et moi ». Ce document insiste sur la « collaboration » du personnel et sa bonne compréhension des contraintes du marché auxquelles les entreprises font face. Cette formation de 4 jours s’adressait à des groupes d’ouvriers ou d’employés au prix de 1.810 euros par jour [7] !

Le patronat n’est d’ailleurs plus le seul acteur de l’entreprise à faire appel à la consultance. En France, des cabinets, Secafi Alpha ou Syndex [8] par exemple, se sont développés pour intervenir directement auprès des instances paritaires de dialogue social (Conseil d’entreprise ou Comité d’entreprise européen) et des organisations syndicales. Leurs activités ont aujourd’hui une dimension européenne.

La diversification des services qu’offrent les grands cabinets de conseil leur permet d’anticiper ou d’amortir un ralentissement économique. Cependant, c’est surtout le troisième élargissement, celui de la clientèle, qui va assurer le succès économique des entreprises du secteur. Si dans la première moitié du 20e siècle, la consultance privée se destine exclusivement aux directions des grandes entreprises, à partir des années 1950, aux États-Unis [9], elle va progressi-vement se rendre indispensable à l’État, puis en se faisant le relais du « new public management » [10], elle participera activement à la néolibéralisation des politiques publiques à travers le monde [11].

Produire et diffuser une idéologie austéritaire

Ces dernières années, la dépendance du personnel politique et de l’administration aux cabinets de consultance a atteint des sommets qui confinent parfois à l’addiction [12] et… à l’absurde. Dans leur ouvrage, Aron et Michel-Aguirre expliquent qu’en France, il arrive que des administrations fassent appel à des cabinets de conseil pour sélectionner des… cabinets de conseil [13]. En Belgique, lorsqu’il a fallu réformer le secteur de l’aide au développement, le SPF Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopération au développement n’a pas fait appel à un, mais à deux cabinets de consultants. Le premier, BDO, s’est vu confier la mission d’élaborer la grille d’évaluation. Charge au second, Deloitte, d’appliquer cette grille.

En France, des responsables de la santé publique parlent : « du paradoxe du serpent ou comment l’État paie deux fois. La première pour que des cabinets l’incitent à rogner les budgets des administrations publiques. La seconde pour que ces mêmes cabinets l’aident à suppléer les carences administratives qu’ils ont eux-mêmes contribué à organiser. » [14] Nous ajoutons un troisième paiement, celui qui règlera la note de l’évaluation par un cabinet de consultance de la réforme qu’un concurrent a dessinée ou implémentée. Bien que les sociétés de conseil vantent les bienfaits d’un État amaigri, le recours à la consultance privée ne permet pas de réduire les déficits publics. Bien souvent, leur intervention se révèle même plus onéreuse que l’embauche de fonctionnaires. C’est bien d’un processus de réorientation des fonctions et des dé-penses de l’État dont il s’agit et pas d’une cure d’amaigrissement de celui-ci.

Si le recours à la consultance ne contribue même pas à équilibrer les finances publiques, comment dès lors expliquer l’addiction au « conseil » dont souffre une majorité du personnel politique et des hauts fonctionnaires un peu partout dans le monde ? [15]

À partir des années 1950, les cabinets de conseil vont jouer un rôle de passeur. Toute une série de méthodes et d’outils, éprouvés et parfois abandonnés par les entreprises privées car jugés inefficaces, vont être appliqués au secteur public. Dans ce contexte, théorie du changement, cadre stratégique, arbres de décisions, matrices SWOT vont participer à la reconfiguration des États sociaux en États néolibéraux. Derrière ces obscurs outils qui occupent le temps de travail et conduisent au burn-out de nombreux salariés, se trouve un principe déterminant, souvent posé en tête de gondole des grilles d’évaluation : l’efficience.

Ce concept désigne la capacité d’un individu, d’une machine ou d’une organisation à obtenir le maximum de résultats possibles avec le minimum de moyens à disposition. Cette recherche d’efficience, proche des indicateurs de « productivité » ou de « rentabilité » dans le secteur privé, n’a rien de neuf, elle traverse l’histoire de l’organisation du travail. Taylor, Ford, Taiichi Ono [16], en ont fait le soubassement de leurs réflexions sur le travail. À partir de là, les cabinets de consultant vont participer à façonner l’État à l’image de l’entreprise néolibérale [17]. Mais ce qui relève de la recherche d’efficience ou de la productivité dans l’entreprise privée porte un autre nom lorsqu’il est appliqué à des missions de service public : l’austérité.

Vu leur croissance par élargissement, les cabinets de consultance participent à la production d’une idéologie austéritaire [18] qu’ils diffusent dans un nombre croissant de domaines de la vie en société. Cette idéologie ne vise pas l’équilibre budgétaire, mais la réorientation des missions de l’État vers le soutien au transfert d’une plus grande part de la valeur ajoutée vers les revenus du capital. Et, pour remplir cette mission, il n’y a pas plus « expert » que les cabinets de conseil.

Dans les années 2000, en France, McKinsey promettait, à grand renfort d’indicateurs, aux directions des hôpitaux de réduire le temps d’attente aux urgences de 30 à 40%. Seul bémol, le temps d’attente et de retour aux urgences sont inversement proportionnels. Poussés dans le dos par les managers, les urgentistes passaient simplement moins de temps à soigner les patients… [19]

Dans le courant des décennies 1990 et 2000, l’efficience a guidé l’obsession réformatrice qu’a connue la Belgique, notamment à travers le « Plan Copernic » [20]. Dans son article sur la réforme de l’organisation judiciaire en Belgique, Joël Ficet analyse le recours massif à des consultants privés pour assurer l’adaptation de la justice aux préceptes du « new public management ». Ficet montre qu’au début des processus de réforme, les gouvernements belges successifs ont surtout utilisé les cabinets de conseil privés comme outils de légitimation de certains principes ou outils managériaux auprès des magistrats. Ceux-ci les implémentaient eux-mêmes par la suite ou faisaient appel à des centres de recherche universitaires [21] qui utilisent des outils d’analyse comparables à ceux des consultants, mais qui bénéficient d’une plus grande légitimité auprès du personnel de la justice.

Amorcer la pompe, c’est en quelque sorte aussi l’ambition sous-jacente à la réforme de l’aide au développement portée par le ministre Decroo et implémentée par BDO et Deloitte en 2016 [22]. L’objectif, à peine voilé par la batterie d’indicateurs, était l’austérité budgétaire. Mais, elle poursuivait comme les réformes précédentes, un autre but : faire converger les méthodes de gestion des Asbl avec celles du secteur privé marchand.

Les cabinets de consultance contribuent, avec d’autres acteurs, à la production d’une idéologie austéritaire et ils la diffusent jusqu’à ce qu’elle soit complètement intégrée par des secteurs d’activité qui, comme les ONG, la justice ou la santé, n’avaient aucune disposition à l’efficience ou à l’intégration de la convention capitaliste du travail [23].

En plus de produire des catégories et des propriétés permettant de soutenir et de faire évoluer une idéologie managériale et austéritaire, les cabinets de conseil relèvent, depuis 150 ans, d’une stratégie de conquête de la médiation sociale qu’est le travail [24] en dépossédant le producteur de son savoir-faire.

Le chronomètre, le Post-it et l’artisan

Qu’est-ce qui sépare le contremaitre taylorien et son chronomètre de l’associé McKinsey et ses Post-its ? Un siècle et demi d’histoire, la chaine de montage fordienne, le Kaizen japonais, la lean production, la flexibilité. Ces deux figures de l’organisation « scientifique » du travail font néanmoins partie d’un continuum historique. Comme les systèmes tayloriens ou fordiens, l’action des cabinets de consultance procède d’une disqualification des métiers et de la professionnalité des salariés par la mise en œuvre de pratiques gestionnaires [25]. Les Luxleaks ou Enron ne sont que la pointe émergée d’un iceberg. Le conseil est bien plus une forme d’externalisation de la production de sa-voir sur le travail, qui touche, avec des intensités variables, l’économie privée, l’économie publique et le secteur associatif.
Qu’il s’agisse d’une employée de banque, d’une chercheuse, d’une caissière, d’un éboueur, d’un instituteur, d’un fonctionnaire ou d’un conseiller fiscal, pour contrôler le travail et influer sur son rythme, le capitaliste a besoin de kidnapper les savoir-faire. Et c’est bien cela que la Firme fabrique : des catégories et des propriétés qui permettent de capturer et contrôler le travail. À tel point qu’aujourd’hui, les administrations publiques, quelle que soit leur fonction, sont le plus souvent dirigées par des gestionnaires passés par une grande école de commerce ou un cabinet de conseil. Autre point commun de ces administrateurs généraux : ils n’ont pour la plupart aucune expérience ou qualification dans les métiers qui relèvent de leur administration.

Contre l’emprise de la consultance, il s’agit donc de libérer le travail [26] des Post-its, des évaluations, des rankings et autres cadres stratégiques qui ne sont pas des outils d’organisation ou de planification du travail, mais bien des dispositifs stratégiques permettant l’articulation d’un récit qui légitime et renforce la convention capitaliste du travail. Se débarrasser de ces dispositifs doit nous permettre d’agir en professionnel et en artisan [27] que nous sommes toutes et tous. C’est l’ébauche d’une reconquête, certes imprécise, de cette médiation fondamentale qu’est le travail.

Pour citer cet article : Bruno Bauraind, "De quoi la consultance est-elle la manufacture ?", in Gresea Échos n°113, mars 2023.

Photo : Christoffer Olsen, Une Venstre-SWOT, CC BY-SA 2.0, Flickr.

Notes

[1Cette analyse est la conclusion du Gresea Échos n°113

[2Tcheng, H. et Huet, J-M., « Les incessantes mutations des cabinets de conseil », in L’Expansion Management Review, 2009/1, n°132, p.11.

[3Sauviat, C., « La fin de l’après-Enron ? », Finance & Bien commun, 2007/1, n°26, p.21.

[4Tcheng, H. et Huet, J-M, op. cit., p.15.

[5Logan, J., « The Union Avoidance Industry in the United State », British Journal of Industrial Relations, 2006, pp.651-675.

[6Giraud, B., « Derrière la « vitrine du dialogue social » : les techniques managériales de domestication des conflits du travail », Agone, vol. 50 n.1, 2013.

[7Entretien avec un délégué syndical de la métallurgie, formation de la FGTB, septembre 2022. PowerPoint diffusé lors d’une formation organisée par un consultant privé dans le cadre des activités de Technifutur à Liège.

[8Syndex puise ses origines dans Mai 68 et est organisée en coopérative de salariés.

[9Voir dans ce numéro du Gresea Échos 113 l’article de Jules Brion, « Origine et déploiement mondial de la consultance », p.9.

[10Ce courant de pensée, né dans les années 1970, nie la spécificité de l’action publique. Il recommande d’introduire dans le secteur public des principes d’organisation du travail inspirés du secteur privé.

[11Harvey, D., Brève histoire du néolibéralisme, Paris, Les Prairies ordinaires, coll. « Penser/Croiser », 2014, 320.

[12Saint-Martin, D. « Governments and management consultants : Supply, demand and effectiveness », in M. Kipping & T. Clark (Eds.), The Oxford handbook of management consulting Oxford, Oxford University Press, 2012, pp 447-464.

[13. Aron, M. et Michel-Aguirre, C., Les infiltrés. Comment les cabinets de conseil ont pris le conseil de l’État, Allary, 2022.

[14Ibid., p.13.

[15Weghman, V. et Sankey, K., Hollowed out : The growing impact of consultancies in public administrations, EPSU, 2023.

[16Ingénieur japonais considéré comme le père du Toyotisme.

[17Coutrot, T., L’entreprise néolibérale. Nouvelle utopie capitaliste ? Paris, La Découverte, 1998. 288 pages.

[18Se dit des politiques d’austérité appliquées de façon autoritaire.

[19Belorgey, N., « Réduire le temps d’attente et de passage aux urgences. Une entreprise de "réforme″ d’un service public et ses effets sociaux », in Actes de la recherche en sciences sociales, 2011, cité par Aron, M. et Michel-Aguirre, C., ibid., p.121.

[20Plan global de réforme de l’administration fédérale belge.

[21Ficet, J., « Consultance managériale et modernisation de l’État en Belgique. Le cas des réformes de l’organisation judiciaire belge », Revue Politique et Management Public, 29/1, janvier-mars 2012, pp.21-38.

[22. Voir l’interview de Justine Contor dans ce numéro du Gresea Échos 113 p.29.

[23Friot B. et Lordon, F., En travail. Conversation sur le communisme, Paris, La Dispute, 2021, 294 pages.

[24Voir l’éditorial de ce numéro du Gresea Échos 113 p.3.

[25Linarht, D., La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne du travail à la sur humanisation managériale, Paris, Erès, 2015.160 pages

[26Coutrot, T., Libérer le travail. Pourquoi la gauche s’en moque et pourquoi ça doit changer, Paris, Seuil, 2018, 320 pages.

[27Voir l’interview de Pierre Lannoy sur la « désexcellence » dans ce numéro du Gresea Échos 113, p. 47.