Depuis le début de l’année 2022, ORPEA, le plus grand groupe mondial de maisons de repos, est dans la tourmente. La parution en France du livre Les Fossoyeurs, qui révèle les agissements illégaux, frauduleux et immoraux du groupe français, a mis le feu aux poudres. Pourtant, l’ouvrage de Victor Castanet, fruit d’une enquête de plusieurs années, ne fait que confirmer ce que les salariés, les syndicats, les usagers ou leurs familles dénonçaient depuis de nombreuses années.

En quelques jours, l’action de l’entreprise s’est effondrée, passant de 85 euros par action à moins de 35 euros ; à l’heure actuelle, les révélations se succédant, l’action ne vaut guère plus de 13 euros. Sa capitalisation boursière est ainsi passée de 5,4 milliards d’euros à la fin 2021 à un peu plus de 950 millions d’euros en octobre 2022. Plusieurs dirigeants de haut niveau, dont le directeur général et le directeur financier, ont été limogés, tandis que d’autres, sentant le vent tourner, ont quitté le navire ; des enquêtes pénales, des commissions parlementaires et des plaintes sont en cours. Le scandale ORPEA a eu des répercussions pour tout le secteur des maisons de repos, entrainant la chute des cours boursiers des acteurs les plus importants.

Pourtant, avant que n’éclate le scandale, la success story ORPEA était célébrée par beaucoup, entrepreneurs ou hommes politiques, comme un modèle de réussite et d’efficacité. On célébrait les bienfaits de la libéralisation et de la privatisation du secteur de la dépendance ainsi que le développement de champions européens de l’or gris prêts à conquérir le monde grâce à leur excellence et leur savoir-faire. Aujourd’hui, cette image positive des maisons de repos commerciales est largement écornée, mais ils sont toujours nombreux – responsables politiques en tête – à tenter de minimiser les faits ou à les circonscrire à la seule ORPEA. Entre-temps, les règles et les politiques qui ont créé ce marché hautement concurrentiel et lucratif et qui ont permis à ces multinationales de grandir et de se développer ne sont pas questionnées.

Dans cet article, nous reviendrons sur les étapes qui ont fait d’un petit groupe de maisons de repos du sud de la France, un mastodonte du secteur de la santé aujourd’hui présent dans plus de 20 pays et qui génère plus de 4 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Nous décortiquerons son modèle productif qui a fait saliver des années durant les financiers et qui est devenu la référence du secteur.

Une histoire bien française

ORPEA, comme ses concurrents directs – les plus grandes entreprises du secteur en Europe, KORIAN, COLISÉE ou DOMUSVI – s’est d’abord développé sur le marché français des maisons de repos. La France est un des plus grands marchés d’Europe (650.000 lits dont un quart sont commerciaux), seulement devancé par l’Allemagne (950.000 lits dont 40% commerciaux), mais au contraire de celle-ci [1], dès les années 1990 la France a vu l’émergence de grands groupes privés nationaux. Cela est dû à certaines spécificités françaises.

Le marché y est tout d’abord régulé. Contrairement à d’autres pays européens, l’entreprise doit posséder un agrément pour pouvoir exploiter un nouvel établissement de santé [2]. Agrément que l’État français distribue avec parcimonie, en tenant compte des besoins du territoire où l’établissement sera localisé. Cette condition à l’entrée sur le marché donne aux entreprises déjà en activité un avantage puisqu’elles sont protégées de la concurrence et peuvent adapter leur offre aux exigences des autorités. Cet accès privilégié au marché permet aux exploitants d’être assurés d’un taux d’occupation élevé et donc d’une activité rentable, d’autant que l’agrément ne leur coûte rien. Les « difficultés » pour obtenir un agrément pour de nouvelles places en maisons de repos poussent les entreprises à développer de nombreuses stratégies : par la voie légale via le lobby ou l’utilisation d’intermédiaires et de chargés d’affaires, parfois, comme dans le cas d’ORPEA, de manière illégale, par le délit d’initié, les pots-de-vin ou d’autres formes de corruption.

ORPEA est ainsi devenu le champion de l’agrément, construisant peu à peu un réseau d’influence efficace. Ses liens étroits avec des fonctionnaires d’agences régionales de santé (lui permettant d’être au courant des nouveaux agréments à venir et de leur contenu) et avec le monde politique lui donnaient un avantage sur ses concurrents. Son fondateur, Jean-Claude Marian, excellait d’ailleurs dans ce domaine. C’est dans l’Aisne, au nord de la France, dès les années 1990, que cette relation trouble avec le monde politique procurera à ORPEA les leviers de son développement futur. En effet, au début des années 1990, le groupe obtiendra, grâce notamment à ses contacts privilégiés avec Xavier Bertrand (conseiller général, puis député pour le département d’Aisne, puis secrétaire d’État et enfin ministre de la Santé et proche de Nicolas Sarkozy), un nombre important d’agréments qui permettront au groupe de quasiment doubler de taille [3]. Ainsi, entre sa fondation en 1989 et l’année 1995, ORPEA passera d’un à 46 établissements, pour la plupart dans le département de l’Aisne !

Le crédit-bail est une autre spécificité française. Il s’agit d’un dispositif fiscal qui permet aux groupes naissants comme ORPEA de se construire un matelas financier. Ce dispositif permet à l’exploitant d’acquérir l’immeuble qu’il a loué précédemment, au prix de rachat à terme qui tient compte des loyers déjà versés. C’est ainsi qu’au fil du temps, ORPEA a pu acquérir un nombre important d’immeubles, augmentant considérablement ses actifs. En 2021, le parc immobilier du groupe était évalué à plus de 8 milliards d’euros [4] !

Certains avantages fiscaux ainsi que les relations pour le moins ambiguës entre les entreprises et les autorités administratives et politiques pour l’obtention d’agrément ont favorisé l’émergence de grands groupes sur le territoire français. Cette dynamique nationale s’inscrit pourtant dans une tendance générale en Europe à la libéralisation (ou devrait-on dire néolibéralisation [5]) des marchés nationaux, au nom du « libre choix » du patient [6], sans laquelle les évolutions nationales n’auraient pas eu lieu. C’est ainsi que les établissements privés ont eu accès au subventionnement de leurs activités, au même titre que les établissements publics ou privés sans but lucratif. Globalement, ce mécanisme qui met en concurrence le secteur public avec le secteur privé lucratif tend à favoriser ce dernier, vu sa plus grande capacité à réduire les coûts de production [7]. En outre, le financement des établissements selon le niveau de dépendance de leurs résidents et le niveau médico-technique nécessaire pour y faire face, contribue quant à lui à la standardisation de l’offre de service. Cela favorise la concentration de l’offre en raison des économies d’échelle, au bénéfice des groupes commerciaux qui, grâce à leur puissance financière, peuvent grandir plus rapidement [8].

Ces réformes nationales allant dans le sens du marché s’ancrent dans le contexte de la création du marché commun européen dès la fin des années 1980 et début 1990. En effet celui-ci donne aux entreprises privées commerciales un même accès qu’aux entreprises publiques ou privées non lucratives aux appels d’offres concernant la fourniture d’un service public, rebaptisé service d’intérêt général et soumis aux règles du marché commun et à la concurrence [9]. Ainsi, au cours des années 1990 et 2000, l’Union européenne jouera le rôle d’aiguillon de politiques visant à la libéralisation (et donc la privatisation) de secteurs autrefois régis par l’État et non soumis à la logique du profit.

Centralisation et indicateurs de performance

Au cours de son impressionnante ascension, ORPEA affinera les outils de gestion de ses maisons de repos et cliniques, profitant pleinement des synergies permises par sa relative grande taille. Ainsi, au lieu de la traditionnelle gestion par établissement courante dans le secteur, ORPEA va rapidement centraliser et uniformiser de manière radicale ses méthodes de prise de décision ; tous les établissements du groupe seront soumis à des indicateurs de performance contraignants, deux en particulier : le taux d’occupation (TO, nombre de résidents dans chaque établissement, calculé en % des lits disponibles) et la marge d’exploitation avant impôts, dépréciation, amortissements et loyer (EDITBAR). Ces indicateurs doivent atteindre plus de 95% pour le premier et 26% pour le second ; les unités d’exploitation n’atteignant pas ces performances doivent chercher rapidement de nouveaux résidents (sans prendre le temps d’évaluer leurs besoins spécifiques) ou prendre des mesures d’économie, quelles qu’en soient les conséquences sur les salariés ou les résidents.

Ainsi, chez ORPEA le rôle de directeur de maison de repos se vide de toute substance, ceux-ci ayant les pieds et mains liés par les stratégies et les indicateurs décidés à l’échelon supérieur. La pression exercée par les dirigeants du groupe (à travers les directeurs régionaux) les pousse à prendre des décisions qu’ils n’auraient sans doute pas prises s’ils disposaient d’une plus grande autonomie. D’ailleurs, le turnover chez les directeurs d’établissements ORPEA est très significatif : entre 10 et 15% d’entre eux quitteraient le groupe chaque année [10] !

Des économies partout

Les coûts de personnel représentent de loin la dépense la plus importante dans une maison de repos. ORPEA a donc rapidement mis en place un système d’optimisation de sa masse salariale, afin d’économiser, mais également de s’approprier frauduleusement de l’argent public. Plusieurs techniques ont été utilisées [11].

Une première technique consiste à déplacer des employés dont le salaire est subventionné par les institutions publiques régionales dans d’autres maisons de repos du groupe dans le pays. Une autre consiste à attribuer des tâches d’hôtellerie (financées par l’entreprise) au personnel soignant (financé par l’État) et inversement ; cela permet à l’entreprise de diminuer le personnel d’hôtellerie ou, dans le sens inverse, de financer le personnel d’hébergement avec l’argent public normalement dédié au personnel de soin. Enfin, une troisième technique consiste à ne pas remplacer le personnel de soin absent dont le salaire était tout de même versé par l’État à ORPEA. ORPEA a également abusé de contrats à durée déterminée (CDD) normalement fortement encadrés par l’État. En France, le recours aux contrats à durée déterminée doit être temporaire et ne peut être utilisé comme un emploi permanent. Pour contourner cette règle, ORPEA a donc créé des contrats à durée indéterminée (CDI) fictifs auxquels l’entreprise rattachait les CDD utilisés [12].

Autre moyen de faire des économies, la gestion des achats de nourriture et d’équipements de protection. Chez ORPEA, la nourriture est calculée au centime près ; les directeurs d’établissements et leurs chefs cuisiniers disposent d’un montant fixe journalier pour les repas, environ 4 euros pour trois repas et un goûter, qu’il est interdit de dépasser, même si cela doit conduire au rationnement. De nombreuses plaintes sur la qualité des repas et des cas de dénutrition ont été enregistrés dans les maisons de repos du groupe. Pour centraliser ses achats de nourriture, ORPEA dispose d’une centrale d’achat alimentaire en Suisse, KAUFORG, filiale de SENEVITA (la marque sous laquelle y opère ORPEA). KAUFORG est au cœur du scandale ORPEA, des enquêtes officielles pointant du doigt ses pratiques de maximisation du profit aux dépens de toute autre considération (qualité, quantité) [13]. D’autant que les économies ne concernaient pas tout le monde : la centrale d’achat rémunérait en effet généreusement ses directeurs et la plupart des cadres du groupe ORPEA. Qui plus est, KAUFORG vendait des services à ses fournisseurs (financement d’enquêtes de satisfaction, analyse de performance de produits, etc.) comme cela se fait dans le secteur de la grande distribution. Ces techniques posent question lorsqu’elles s’appliquent au monde des maisons de repos…

KAUFORG recevait ainsi de l’argent pour « prestation de services » de deux fournisseurs importants d’ORPEA en France et ailleurs : HARTMANN et BASTIDE, fournisseurs de matériel de protection contre l’incontinence et de matériel médical respectivement. Ces deux entreprises participaient activement au détournement d’argent public par ORPEA, au travers de rétrocommissions [14]. En effet, ORPEA signait avec ces fournisseurs des contrats-cadres fixant des prix exorbitants pour le matériel de soin et autres appareillages médicaux. Le prix élevé que payait ORPEA, avec de l’argent public, était compensé par une rétrocession en fin d’année versée par les fournisseurs à ORPEA, sans que l’administration publique soit au courant. Des plaintes sont en cours à ce sujet.

À la tête de la direction d’exploitation, Jean-Claude Brdenk, assisté de Loïc Battesti, chef du service efficience - aujourd’hui tous deux écartés du groupe - ont été les chevilles ouvrières de cette gestion autoritaire, les cost-killers sans remords du groupe, appuyé en cela par les directeurs financiers Jean-Yves Lemasne (qui deviendra directeur général) et Sébastien Mesnard ainsi que par Jean-Claude Marian, fondateur et directeur d’ORPEA jusqu’en 2017.

Ainsi, ORPEA a affiné un modèle productif très rentable grâce à cette gestion centralisée et standardisée et à une stratégie de réduction permanente des coûts. Cela lui a permis de disposer de la puissance financière nécessaire pour conquérir un marché européen en pleine libéralisation. D’autant qu’en France, les perspectives de croissance étaient compromises. En cause, le gel des agréments accordés par les autorités dû à une saturation du marché et à la modification des procédures pour les obtenir [15].

À la conquête de l’Europe

ORPEA a été un des premiers grands groupes français à étendre ses activités en Europe. En 2004, l’entreprise ouvre ses deux premiers établissements en Italie. En 2006, l’entreprise décide de s’établir dans trois autres pays : la Belgique, l’Espagne et la Suisse. Le rythme de développement dans ces pays a connu une croissance variable. Mais c’est d’abord en Belgique, et plus tard en Suisse et en Espagne, que l’entreprise française construira ses nouveaux bastions étrangers. Ainsi, de 2006 à 2013, ORPEA se cantonnera à ces quatre pays ; le chiffre d’affaires réalisé en Belgique assurant la grande partie des revenus réalisés hors du territoire français représentera en 2013 près de 10% des revenus du groupe [16].

La Belgique est ainsi rapidement devenue le marché test pour le groupe au niveau européen. Il existe plusieurs raisons à cela. D’une part, malgré sa petite taille, la Belgique, dispose d’une grande quantité de lits en maisons de repos ; c’est un des pays européens les mieux dotés en la matière. Qui plus est, la part de lits commerciaux y est élevée, en particulier à Bruxelles où ORPEA fera ses premiers pas. D’autre part, il s’agit d’un pays limitrophe, proche des départements du nord où ORPEA a grandi et à proximité du Luxembourg où le groupe disposait déjà de société de gestion immobilière [17]. Jean-Claude Marian s’installera d’ailleurs à Bruxelles, ce qui lui permettra de nouer des liens privilégiés avec des entrepreneurs et des politiciens locaux.

La stratégie de croissance dans ces quatre premiers pays (France, Espagne, Belgique, Suisse ?) est plutôt organique, par la construction de nouveaux établissements et un chiffre d’affaires croissant de manière modeste, mais régulière. En Belgique cependant, ORPEA a fait quelques grosses acquisitions, lui permettant de développer ses activités par à-coups, comme en 2010 avec le rachat de MEDIBELGE (activités belges du groupe MEDITER).

Cette stratégie de développement externe, ORPEA le mettra surtout en place pour s’imposer dans le plus grand marché européen des maisons de repos et cliniques de soin, l’Allemagne. En effet, en rachetant en 2014 le 3e acteur commercial de cliniques de soins et de psychiatrie, CELENUS KLINIKEN [18], puis en 2015 VITALIS, groupement régional de 25 maisons de repos et cliniques [19], ORPEA deviendra rapidement un acteur incontournable du marché de la dépendance dans ce pays. Aujourd’hui, il en est le troisième acteur commercial derrière KORIAN et le local ALLOHEIM.

C’est cette même stratégie qui sera mise en place en Autriche, avec l’achat par ORPEA du groupe SENECURA en 2015. Les années 2014 et 2015 ont représenté une période de fort développement par achat de portefeuilles en Suisse, Autriche et Allemagne. En 2017, ces trois pays représentaient plus de 30% du chiffre d’affaires du groupe [20].

C’est également autour de 2015 que le groupe a élargi ses activités vers des pays de l’Europe de l’Est, comme en Pologne ou en Tchéquie, avec une entrée plus modeste sur ces marchés, le business des maisons de repos y étant bien moins développé qu’en Europe occidentale. En 2020, ORPEA fait une entrée remarquable sur le marché irlandais, en devenant le premier opérateur privé grâce à l’acquisition de FIRSTCARE, BELMONT HOUSE et BRINDLEY HEALTHCARE.

Enfin, ORPEA tente également une expansion hors Europe (encore timide) avec la construction ou l’acquisition de maisons de repos en Chine (2016) et en Amérique latine (Brésil, Chili, Uruguay en 2019, puis Mexique et Colombie). Le groupe estime ainsi que son potentiel de croissance se trouve dans les marchés d’Europe de l’Est et d’Amérique latine, car peu dotés d’infrastructures et connaissant des processus de vieillissement importants.

Les places financières luxembourgeoise et suisse au cœur de l’organisation productive d’ORPEA

Le livre du journaliste français Victor Castanet Les Fossoyeurs a bien documenté comment ORPEA a utilisé ces juridictions opaques pour mettre à l’abri du fisc français des transactions immobilières liées à des établissements de l’hexagone ou pour verser des commissions généreuses à ses chargés d’affaires [21].

Par exemple au Luxembourg, il existe des dizaines de sociétés, directement ou indirectement liées à ORPEA, qui détiennent d’importants actifs immobiliers ou financiers. Il est difficile de retracer les mouvements financiers entre ces sociétés et par conséquent l’objectif final de ces mouvements. Comme le cas de la société LIPANY [22], propriété de Roberto Tribuno, ex-CEO d’ORPEA Italie, qui s’est livrée à un jeu de ping-pong avec ORPEA, se rachetant ou se vendant mutuellement des sociétés qu’elles détenaient, avec des plus-values dont il est difficile de savoir à qui elles ont bénéficié.

Il est intéressant de noter que Marc Verbruggen, Président d’ORPEA Belgique, est administrateur dans la plupart des sociétés créées par ORPEA au Luxembourg, aux côtés du directeur financier du groupe Sébastien Mesnard et de Tom Faber, figure importante du groupe puisqu’on le retrouve à la tête de plusieurs sociétés au Luxembourg, en Belgique et en Allemagne, dont LAURITA BELGIUM, faisant partie du réseau opaque de la société LIPANY [23].

La Suisse a également joué un rôle important pour le groupe ORPEA, au-delà de l’exploitation de maisons de repos dans le pays (SENEVITA possède près de 50 établissements). On l’a vu précédemment avec la société KAUFORG, la centrale d’achat alimentaire du groupe, qui servait également à rémunérer grassement des dirigeants du groupe [24]. Mais la place financière suisse a également été utilisée pour distribuer des commissions occultes à ceux qui travaillaient indirectement pour le groupe ou pour rémunérer de manière discrète différents acteurs impliqués dans les transactions du groupe [25].

L’enjeu immobilier

Que ce soit en France, au Luxembourg ou ailleurs, l’immobilier a été un facteur important du développement du groupe ORPEA. Aujourd’hui, ces propriétés représentent plus de 8 milliards d’euros [26] ; l’entreprise est propriétaire d’environ la moitié des établissements qu’elle exploite. Cela n’a pas toujours été le cas. À ses débuts, ORPEA détenait une plus grande part de ses établissements, notamment grâce au dispositif de crédit-bail français décrit plus haut. Au fil du temps, la cession partielle de ces biens lui a donné un levier puissant pour financer ses acquisitions nationales et internationales.

Outre les liquidités qu’elles génèrent, les cessions totales ou partielles de la propriété de ses murs ont plusieurs avantages. Cela permet d’avoir des charges d’exploitation moins élevées les premières années, facilitant ainsi l’installation du gestionnaire [27]. Ceci se doit au fait que l’entreprise ne doit pas porter les coûts et l’endettement liés à la construction et ne règle son premier loyer qu’une fois le bâtiment terminé.

Pourtant, cette stratégie n’a pas que des avantages. En effet, le loyer devient rapidement un poste de dépense très important qui pèse sur les résultats d’exploitation. En outre, être totalement propriétaire de son parc immobilier améliore le bilan et les actifs de l’entreprise. Ainsi, la stratégie du groupe ORPEA a oscillé entre consolidation de ses propriétés et cessions partielles, au gré des besoins de l’entreprise.

Dans le cas de la Belgique par exemple, ORPEA a opté pour la création d’une filiale détenant une grande partie des sociétés immobilières du groupe dans le pays, ORPIMMO, à laquelle la plupart de ses établissements versent un loyer. ORPEA se verse donc un loyer à elle-même. Cela permet au groupe de payer le moins d’impôt possible sur l’exploitation des maisons de repos. En effet, les comptes des établissements sont plombés par des loyers importants, ce qui fait qu’ils n’engrangent aucun bénéfice et ne paie donc pas d’impôts. Les sociétés immobilières d’ORPEA Belgique, largement bénéficiaires, servent également pour distribuer des dividendes à leurs administrateurs, généralement les principaux dirigeants du groupe en France (le directeur Jean-Claude Marian jusqu’en 2017, le chef d’exploitation Jean-Claude Brdenk, le directeur financier Sébastien Mesnard) et en Belgique (le président, Marc Verbruggen et son CEO, Geert Uytterschaut). En 2020, ce sont ainsi plus de 7 millions d’euros qui ont été distribués à ces administrateurs…

Les cessions immobilières de la part des grands groupes comme ORPEA ou KORIAN ont ouvert un marché important pour de grands investisseurs immobiliers ou assurances, notamment belges. COFINIMMO, AEDIFICA, CARE PROPERTY INVEST et AG Insurance ont ainsi développé leurs activités dans l’« immobilier de santé » et accompagnent le développement de ces grands gestionnaires aux Pays-Bas, en Allemagne ou encore au Royaume-Unis.

Aujourd’hui, le groupe ORPEA doit d’ailleurs se séparer d’une partie de son parc immobilier. Cette stratégie, déjà décidée avant le scandale, est aujourd’hui devenue une obligation. Depuis la parution du livre Les Fossoyeurs et ses conséquences, le groupe a beaucoup de difficulté à se financer sur les marchés financiers. D’autant plus que l’entreprise est passablement endettée (près de 10 milliards d’euros de dettes [28]), que sa rentabilité est affectée par l’augmentation des coûts notamment énergétiques et qu’elle pourrait faire face à une certaine réticence à l’heure d’obtenir de nouvelles autorisations d’activité.

ORPEA entend ainsi se séparer d’un milliard d’actifs immobiliers d’ici l’année prochaine et d’un autre milliard avant 2025. Mais le ralentissement de l’activité immobilière pourrait rendre cette opération plus compliquée que prévu. Les comptes d’ORPEA sont dans le rouge, la cessation des activités est devenue une possibilité…

En synthèse, le succès fulgurant d’ORPEA repose principalement sur 4 facteurs.

Un modèle low cost
ORPEA a développé un modèle productif ultra rentable basé sur des indicateurs financiers et sur une centralisation extrême du management ; cela lui a permis d’engranger les ressources nécessaires à son développement rapide. ORPEA a su importer des méthodes venues de la grande distribution pour la gestion de ses achats, est passée maitresse dans la compression des coûts salariaux, incluant l’abus des dispositifs en la matière, le tout en usant de violences et menaces à l’encontre du personnel et n’hésitant pas à rationner les résidents sur le matériel de soin ou sur la nourriture.

La protection de secteurs politiques français
ORPEA a bénéficié de la complicité de certaines autorités politiques et administratives françaises. Grâce à son puissant réseau d’influence composé d’acteurs clés du monde politique et de la haute administration, l’entreprise était aux premières loges pour l’obtention d’autorisations et a bénéficié du manque de contrôle sérieux sur son domaine d’activité. En effet, la volonté de certains secteurs politiques français était de favoriser l’émergence de grands groupes privés de la dépendance, pour des raisons idéologiques sans doute, mais aussi, moins avouables, pour des intérêts financiers.

La dérégulation du marché européen
Rien n’aurait été possible sans le cadre général propice décidé par les institutions européennes, permettant la libéralisation au niveau national et l’expansion des entreprises sur le marché européen. Depuis la fin des années 1980, c’est en effet une vision libérale de la santé et du soin qui s’impose, qui ne cache pas sa préférence pour le développement d’une offre commerciale, censée être plus efficace et alléger le poids du vieillissement de la population pour les finances des États.

L’optimisation fiscale
Le scandale ORPEA confirme une fois de plus les dommages occasionnés par la présence de paradis fiscaux au cœur de l’Europe. Les places financières luxembourgeoise et suisse ont été essentielles à l’entreprise pour d’une part mettre à l’abri du fisc d’importants actifs immobiliers et financiers, et d’autre part pour cacher des transactions sur ces actifs dont les bénéfices venaient alimenter les comptes du groupe et rémunéraient des dirigeants ou des intermédiaires.

Les conséquences de ce modèle sont de trois ordres.

Le mauvais traitement des résidents et des salariés
Il n’y a pas de miracle ! Compresser les coûts salariaux du personnel a des conséquences immédiates sur les conditions de travail : manque d’effectif, personnel pas toujours qualifié pour la tâche, faible suivi, etc. Cela n’a pas que des conséquences sur les salariés, mais impacte également la qualité des soins et l’accompagnement des résidents. Le modèle ORPEA est ainsi structurellement maltraitant envers les travailleuses et travailleurs ainsi que pour les résidentes et résidents.

L’abus d’argent public et l’évasion fiscale
Le modèle ORPEA, toujours à la limite de la légalité, utilise les angles morts et les flous de la législation, n’hésitant pas à abuser des dispositifs publics censés assurer le bien-être des personnes âgées.

L’enrichissement des actionnaires et des dirigeants
La finalité du modèle est là : rémunérer les actionnaires, faire du profit et augmenter le prix de l’action, pour grandir encore, et s’enrichir encore et au passage, de manières légale ou illégale, rémunérer grassement les dirigeants du groupe. Ainsi, Jean-Claude Marian, l’artisan en chef du modèle ORPEA, possèderait une fortune de plus d’un milliard d’euros, protégée du fisc français puisque le docteur est aujourd’hui belge.

Bien plus que la conséquence des pratiques des dirigeants, le scandale ORPEA représente l’échec de la vision néolibérale et de la mise en pratique des politiques concernant le vieillissement de la population. Pour ne pas affronter cette responsabilité politique au plus haut niveau, ils sont donc nombreux à ne vouloir blâmer que le seul cynisme, en effet sans limites, des dirigeants historiques du groupe.

Cet échec, aux conséquences terribles pour nos ainés et celles et ceux qui les soignent et les accompagnent, nous oblige, outre à exiger des conséquences pénales pour les dirigeants, à chercher les responsabilités politiques qui l’ont rendu possible.
Premièrement, les autorités françaises, celles qui financent comme celles qui régulent, qui ont longtemps fermé les yeux sur les agissements de la multinationale malgré les dénonciations récurrentes des travailleurs, des organisations syndicales et des usagers et leurs familles.
Ensuite, toutes celles et ceux, fonctionnaires, mandataires locaux, départementaux ou nationaux, qui ont parrainé la croissance de l’entreprise, parfois dans l’illégalité, sans vouloir en voir les conséquences humaines.

Enfin, les responsables nationaux et de l’Union européenne qui depuis des décennies s’acharnent à faire du soin aux personnes âgées un marché comme un autre, qu’il faudrait libéraliser et privatiser pour une plus grande efficacité et pour réaliser des économies. Le marché commun prime ceux qui compressent les coûts au maximum et donne de fait un avantage compétitif à ceux qui maltraitent leurs employés et leurs usagers.

Faute de tirer les conclusions politiques de cette débâcle et sans sortir du paradigme néolibéral dans lequel sont enfermés notre santé et notre bien-être, nos parents et grands-parents aujourd’hui, nous-mêmes, demain, finirons nos vies dans la souffrance et l’indignité.


Pour citer cet article : Sebastian Franco, "ORPEA ou la gestion low cost du vieillissement", Mirador, novembre 2022.