Unilever

Ils écouleront leur production en profitant de la chaîne de magasins détenue par leur père. Parallèlement, l’entreprise produit un dérivé du savon particulièrement rentable : la glycérine.
Deux ans après sa création, la capacité productive de « Lever Brothers Company » s’élevait à 450 tonnes de savon par semaine. Le groupe décide alors de pénétrer les marchés internationaux. Ainsi, l’entreprise implante successivement des filiales qui feront office de points de vente et de stockage en Belgique, en Écosse, en Hollande, en Afrique du Sud, au Canada et aux États-Unis [1]. Une expansion internationale motivée par la volonté d’internaliser tous les coûts aussi bien en amont qu’en aval de la production : accès à la matière première, transport, exportation et vente.
De plus, l’entreprise disposera de l’appui des autorités publiques pour diversifier ses activités. En effet, à l’aube de la Première Guerre mondiale, les importations britanniques sont menacées par les flottes allemandes. C’est pourquoi le gouvernement anglais demande à l’entreprise de commencer à fabriquer de la margarine. Les produits de base sont, en effet, les mêmes que ceux nécessaires à la fabrication du savon. Lever Brothers Co. rentre donc dans le marché de l’agroalimentaire et s’impose comme un des leaders du secteur de la margarine en Angleterre.
Au sortir de la guerre, en Europe continentale, quatre fabricants de margarine hollandais (Jurgens, Van den Bergh, Schicht et Centra) fusionnent pour créer un géant européen de l’agroalimentaire. La grande innovation de cette concentration se trouve dans la manière dont elle a été pensée. En effet, la fusion donne naissance à une multinationale divisée en deux conglomérats. D’une part, « Margarine Union Limited » qui dirige les activités du groupe en Angleterre et hors Europe et, d’autre part, « Margarine Unie N.V. » qui gère les activités européennes. Bien que les deux groupes soient indépendants du point de vue de leur gestion, ils sont placés sous une direction unique.
Fort de sa position dominante et de sa structure mondialisée, Margarine Unie absorbe Lever Brothers Co. en 1929. La fusion donnera naissance à Unilever Ltd. (prenant la place de Margarine Union, la branche britannique et extra-européenne) et Unilever N.V. (se substituant à Margarine Unie, la branche européenne).

Une production ultra-diversifiée

L’absorption de Lever Brothers Co. permet au groupe d’accéder au large marché extra-européen développé par les frères Lever. De ce fait, Unilever possède, dès sa création, de nombreuses filiales en Asie et en Afrique. Le groupe va s’appuyer sur ces relais internationaux pour intensifier sa production.
L’exemple le plus éclairant de cette politique est, sans doute, l’United Africa Company (UAC). Sous cette coupole, l’entreprise regroupe l’ensemble de ses filiales en Afrique de l’Ouest. L’UAC permet au groupe d’organiser ses activités de stockage, de vente, d’import-export, de trading et de production sur le continent Africain. Ce conglomérat assure le lien entre les centres de décisions anglais et hollandais du groupe avec leurs succursales africaines. D’une part, l’UAC assure l’approvisionnement en matières premières du groupe et, d’autre part, elle lui permet d’assurer l’export de ses biens transformés en Afrique subsaharienne.
Par le biais de l’UAC, le groupe finit par contrôler la majeure partie des exportations en huile de palme, cacahuètes et cacao des quatre colonies britanniques en Afrique de l’Ouest (le Nigéria, le Ghana, la Gambie et le Sierra Leone).
Cependant, le fait qu’Unilever contrôle l’ensemble de la chaîne de commercialisation, de l’amont en aval, le rendra particulièrement vulnérable à la crise de 1929. En effet, les matières premières qu’elle exploite vont connaître une baisse des prix de 30 à 40%. La margarine et la graisse végétale sont presque totalement délaissées au profit du beurre pour lequel les prix ont drastiquement chuté. Le groupe répondra à cette crise interne par un premier vaste plan de licenciements ainsi que par la fermeture de ses sites d’approvisionnement jugés « secondaires ».
En réponse au déclin des ventes, la direction du groupe renforce la structure « pyramidale » de l’entreprise. Elle va donc mettre en place un « Comité spécial ». Celui-ci fonctionne comme une entité qui supervise les conseils d’administration respectifs des deux entreprises mères : Unilever Ltd. et Unilever N.V. Le but de ce comité est de coordonner les actions et de gérer les besoins spécifiques des deux entreprises. Parallèlement, la direction centrale du groupe crée deux autres comités spéciaux en charge des exportations intra et extra-européennes.
Dès le milieu des années 30, Unilever entre dans une course effrénée aux fusions-acquisitions pour diversifier un maximum sa production. À titre d’exemple, le groupe acquiert, en 1937, la fabrique de thé Thomas J. Lipton Company et quelques années plus tard, la fabrique de dentifrice Pepsodent.
Cette dynamique est en fait la conséquence de la politique protectionniste du gouvernement nazi en Allemagne. En effet, celui-ci impose des quotas concernant la production de margarine et le versement des dividendes aux actionnaires.
Ces mesures restrictives ont mené l’entreprise à disposer de réserves considérables de liquidités. Elle va donc en profiter pour acquérir, entre autres, des entreprises aussi diverses que la chaîne de poissonnerie Nordsee, la compagnie maritime Elbe et la fabrique de crèmes glacées Langnese [2].
Ces fusions-acquisitions s’enchaînent à une telle vitesse que les ventes et les achats d’entreprises semblent être devenus l’activité principale d’Unilever. Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, le groupe continue d’acquérir massivement des entreprises, tous types d’activités confondues. Dès 1950, Unilever est littéralement devenue une entreprise « fourre-tout ». Le groupe produit (entre autres) : des aliments transformés, des déodorants, des boissons non alcoolisées, des cosmétiques, du shampooing, du dentifrice, de la nourriture animale, des détergents, des produits chimiques [3]… Pour être en mesure de développer ses nouvelles lignes de production, Unilever investit massivement dans la recherche et le développement pour la pétrochimie, la conservation des aliments, et les soins sanitaires. En 1965, Unilever détenait onze grands centres de recherche scientifique dans le monde (en Europe, aux États-Unis et en Inde).

Se débarrasser du « superflu »

Les années 1970 sont marquées par une forte inflation et une concurrence acharnée entre les principaux producteurs de biens de grande consommation : Unilever, Nestlé et Procter & Gamble. De plus, la montée en puissance des grandes surfaces limite leur emprise sur les prix à la vente.
Pour y faire face, Unilever décide de changer de stratégie industrielle. Le groupe veut recentrer sa production sur quelques secteurs prioritaires : l’agroalimentaire, les détergents, les produits de beauté et les produits chimiques [4]. En d’autres mots, l’entreprise compte se débarrasser de ses lignes de production qui ne sont pas assez rentables.
C’est dans ce cadre que, dans les années 80, le groupe se détache en grande partie des activités périphériques à la production et les revend à des sous-traitants. En quatre ans, il se sépare de 80 filiales de transport et d’emballage. Le groupe met également en vente ses entreprises de nourriture animale et de pêche.
Son plan d’action consiste à continuer son expansion internationale par le biais d’acquisitions agressives, mais en se limitant aux produits définis comme « phares » pour l’entreprise. Dans le même temps, le groupe compte également accroître sa production aux États-Unis et dans les pays émergents pour diminuer sa dépendance au marché européen qui représente encore 60% de ses ventes.

En parallèle à son vaste plan de restructuration, Unilever réalise un véritable tour de force. En 1984, la compagnie acquiert l’entreprise anglaise Brooke Bond, le plus grand fabricant de thé européen, pour 376 millions de livres.
Une position fort avantageuse que le groupe va très vite utiliser pour faire valoir ses intérêts. En effet, au milieu des années 80, Unilever, avec d’autres multinationales productrices de thé, ont pratiqué un lobbying intense sur les pouvoirs publics indiens en vue de casser les prix. En fait, le gouvernement indien voulait imposer un prix minimum du thé à l’exportation. En réponse, Unilever et d’autres grands fabricants se sont retirés simultanément du marché, forçant le gouvernement indien à baisser violemment les tarifs pour pouvoir continuer à exporter [5].

Durant la même période, l’entreprise réalise un autre « coup de maître » en achetant l’entreprise américaine Chesebrough-Pond’s. Elle met alors la main sur des marques telles que Vaseline, Intensive Care ou encore les sauces préparées Ragù (qu’elle revendra en 2014 au japonais Mikzan). Via cette acquisition Unilever s’impose comme un des leaders dans le secteur des biens de consommation sur le marché nord-américain au sein duquel il avait eu, jusqu’ici, des difficultés à s’imposer. Une position dominante qui sera renforcée par l’entrée d’Unilever sur le très rentable marché des parfums haut de gamme. En effet, à la fin de la décennie, le groupe acquiert successivement : Calvin Klein et l’américain Elisabeth/Fabergé Inc [6].

À la conquête de nouveaux marchés

En 1989, la chute du mur de Berlin a permis à de nombreuses multinationales d’étendre leurs parts de marché à des régions jusque-là sous couvert de l’Union soviétique. La plupart des entreprises d’Europe de l’Est sont brutalement privatisées et les fusions acquisitions s’enchaînent à un rythme effréné. Unilever est en première ligne. Le groupe acquiert de nombreux sites de production en Europe de l’Est et implante des filiales de production et de distribution en Allemagne de l’Ouest.
Cependant, le continent où la croissance du groupe sera la plus fulgurante est l’Asie et, principalement, la Chine. Unilever a parfaitement su saisir la croissance du pouvoir d’achat qui se développait dans la région. Les ventes de produits de beauté, de nettoyants et d’aliments conditionnés connaissent une croissance deux fois plus rapide en Asie qu’en Europe ou aux États-Unis.
Cependant, ces nouvelles incursions à l’Est vont de pair avec un désinvestissement massif du territoire européen. Depuis le début des années 80, Unilever a vendu 70 filiales européennes. En réalité, le groupe se prépare à « rationaliser » sa production sur le vieux Contient de manière à ne pas être pris de cours lors de l’entrée en vigueur du marché unique.

Jusque-là, Unilever avait toujours préféré démultiplier ses centres de production pour pouvoir, autant que faire se peut, contourner les droits de douane. Or, avec la mise en place du marché unique et donc, la suppression des tarifs douaniers, le groupe va entreprendre une vaste opération de concentration de sa production en Europe. Le but ? Regrouper un maximum la production européenne dans les pays à la législation et la fiscalité la plus avantageuse. Dans ce cadre, Unilever lance son plan de restructuration « Beethoven » qui supprimera 5.000 postes européens en trois ans. Le premier d’une longue série.
A contrario, en ce qui concerne les pays extra-européens, la multinationale est toujours aux prises de la fièvre acheteuse. Ainsi, entre 1992 et 1996, Unilever a réalisé plus de 100 acquisitions, dont plus de la moitié, dans le secteur de la nourriture ! Le groupe devient, tour à tour, le plus grand producteur d’aliments transformés en Argentine, au Brésil et en Inde.

« Le chemin de la croissance »

En 1994, Unilever et son concurrent américain, Procter & Gamble s’affrontent pour le leadership des produits à lessiver sur le continent européen. Le groupe anglo-hollandais veut concurrencer le produit phare de Procter & Gamble : Ariel. Pour ce faire, il investit 175 millions de dollars et lance successivement les marques Persil Power, Omo Power et Skip Power. Unilever dépense 292 millions de dollars en publicité pour leur lancement. P & G réplique en réalisant des tests sur Persil Power. Ceux-ci démontrent qu’après 15 lavages, les vêtements lavés avec le produit Unilever se déforment. P & G rend publics les résultats de ces tests et Unilever les poursuit pour diffamation.
Cependant, Unilever finit par retirer sa plainte et admettre un réel défaut dans son produit. Unilever doit alors faire face à un très mauvais coup de publicité. Le groupe a d’abord tenté de retravailler la formule avant de l’abandonner complètement en 1994.
Cet échec donnera une impulsion au groupe pour changer la structure de son management. La direction générale réforme le « Comité spécial » fondé en 1929. Il est désormais piloté par sept personnes : les deux PDG d’Unilever N.V. et d’Unilever PLC [7] ainsi que cinq hauts cadres de l’entreprise.
Dans la foulée, le groupe supprime définitivement la structure binaire qu’il avait mise en place pour gérer ses deux principaux sites de production. Il remplacera cette structure par une équipe de quatorze chefs d’entreprise. Chacun d’entre eux est responsable des activités du groupe sur un territoire défini : nord-américain, européen, sud-américain… Via cette réorganisation le groupe entend rendre plus horizontale la gestion du groupe et fluidifier les échanges internes.
Dans le même temps, Unilever se sépare de sa production de produits chimiques en la vendant à Imperial Chemical Industries PLC pour 8 milliards de dollars. Unilever en tirera un bénéfice net de 4,55 milliards de dollars qu’il utilisera en partie pour régler sa dette de 2,78 milliards de dollars.
La même année le groupe acquiert Kibon S.A. Industriàs Alimenticia, le plus gros fabricant de crèmes glacées au Brésil pour 930 millions de dollars. L’année suivante, Unilever vend son entreprise de recherche génétique des plantes à Monsanto pour 525 millions de dollars. Parallèlement, le groupe cède sa chaîne de poissonneries Nordsee. Ces cessions en chaîne vont permettre au groupe de verser un dividende exceptionnel à ses actionnaires de 8,1 milliards de dollars.
À la fin de la décennie, le groupe affine sa stratégie industrielle avec le lancement du plan « Path to growth » (« le chemin de la croissance »). Le groupe annonce vouloir réduire drastiquement le nombre de ses marques. Le but est, à terme, la constitution de 400 marques régionales ultras puissantes (qui ont engendré jusqu’à 93% du chiffre d’affaires total du groupe en 2003). L’objectif du plan est d’augmenter les ventes de 5 à 6% par rapport à l’année précédente. Pour préparer le terrain, le groupe annonce également une réorganisation de la stratégie marketing afin de réellement focaliser ses campagnes promotionnelles sur les marques « championnes ».

Fermetures et licenciements à la chaîne

En 2000, l’acquisition de la multinationale Bestfoods (Knorr, Maïzena, Alsa...) s’accompagne d’un large plan de restructuration. Unilever licencie 25.000 personnes et ferme une centaine usines. Dans le même temps, le groupe entend diminuer ses centres d’approvisionnement en matières premières également pour les concentrer en quelques grandes filiales stratégiques. Le groupe espère ainsi réaliser une économie de 1,6 milliard de dollars. [8]
Sept ans plus tard, le groupe continue sur sa lancée et se sépare de 50 filiales. La restructuration se soldera par la suppression de 20.000 emplois soit 11% des effectifs mondiaux en quatre ans [9]. Suite à cette annonce, la valeur de l’action, quant à elle, progresse de 3,3% [10]. Dans le même temps, Unilever compte supprimer les trois quarts de ses sites de distribution régionaux [11]. Alors en pleine réorganisation, le chiffre d’affaires du groupe dépasse pour la première fois de son histoire la barre symbolique des 50 milliards d’euros. Le groupe n’investit plus que très peu dans la recherche et le développement. Le groupe annonce d’ailleurs la délocalisation de son centre de recherche localisé à Duppigheim en Allemagne vers la Pologne. Unilever réserve ses liquidités pour payer des dividendes et des rachats d’actions.
C’est pourquoi ce résultat exceptionnel ne freine pas Unilever dans son plan de rationalisation. En 2013, Unilever se sépare de 30% de ses marques et espère ainsi réaliser 500 millions d’euros d’économie en 2014.
Ces licenciements brutaux semblent, depuis deux décennies, être devenus la signature d’Unilever. En effet, Paul Polman, actuel PDG, a fait connaitre publiquement sa volonté de continuer à concentrer un maximum sa production et donc, de réduire ses effectifs.
Pourtant, malgré ses coupes brutales dans les coûts de production, le plan « path to growth » n’aura pas les effets escomptés. C’est pourquoi, dès 2010, le groupe est contraint de revoir ses objectifs à la baisse. Ceux-ci sont : rester dans le « top des trois » des fabricants de biens de consommation (derrière Procter & Gamble et au coude à coude avec Nestlé), réaliser une croissance des ventes de 3 à 5% et continuer les restructurations, cette fois-ci, dans les sites d’approvisionnement, de transport, et de stockage.
Parallèlement, le groupe compte généraliser la dynamique de concentration que les sites européens ont subi au niveau mondial. Ainsi, à titre d’exemple, l’Indonésie a été choisie comme centre névralgique de la production en Asie du Sud-est. Unilever va également redéfinir plus précisément les relations entre ses sites de production et leurs marchés attitrés. Cette stratégie se soldera, elle aussi, par une réduction drastique des plus petites filiales du groupe [12].
À la même époque, le groupe s’associe avec l’ONG environnementale et « éthique » Rainforest Alliance. Unilever promet alors de n’acheter ses matières premières qu’auprès de producteurs qui respectent les droits des humains et environnementaux. Pourtant, cet engagement est très vite remis en cause par de nombreux acteurs de la société civile. Ceux-ci dénoncent des conditions de travail atroces dans les cultures de thé Lipton. Travailleurs sans contrats, surexploités et sous-payés : Unilever est encore très loin de l’entreprise « éthique » qu’elle prétend être [13].
Unilever a également été épinglée par l’ONG européenne Corporate Europe Observatory pour pratiquer un lobby intense auprès des instances européennes. Le but est de faciliter l’entrée sur le Vieux Continent des OGM non approuvés par l’Agence sanitaire européenne. En effet, par le biais du groupe de pression Food and Drink Europe, l’entreprise joue un rôle très actif pour faire avancer les négociations concernant le « Traité transatlantique » visant à établir un vaste espace de libre-échange entre les États-Unis et l’Union européenne [14].

*Chercheur Gresea

Fronteddu, Boris, "Multinationale dès la naissance", Gresea, avril 2015, texte disponible à l’adresse : http://www.mirador-multinationales.be/secteurs/agro-alimentaire/article/unilever